مقاله ها

  جایزه ملی تعالی سازمانیمعرفی جایزه ملّی تعالی سازمانی

اعطای جایزه ملّی تعالی سازمانی مبتنی بر ارزیابی رویكردها و نظام‌های مدیریتی سازمان‌ها و نتایج موفقیت‌های آن‌ها توسط گروهی از ارزیابان خبره و بر اساس "الگوی تعالی سازمانی"  است كه وضعیت سازمان‌ را در میزان دستیابی به انتظارات الگوی تعالی سازمانی مشخص می‌نمایند.

با معرفی "مدل تعالی سازمانی" و "جایزه ملّی تعالی سازمانی" از سال 1382، بسیاری از مدیران سازمان‌های ایرانی توانسته اند با استقرار مدل، به چارچوب مناسبی برای اعمال روش‌های نوین مدیریتی در سازمان خود دست یابند و نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود خود را بشناسند و در جهت تعریف برنامه‌های بهبود و اجرای آنها گام بردارند.

كلیه سازمان‌ها و شركت‌های ایرانی در بخش های مختلف اعم از ساخت و تولید، خدمات، سلامت، آموزش و بخش عمومی، در صورت انجام خودارزیابی بر اساس الگوی تعالی سازمانی، به اجرا گذاردن برنامه‌های بهبود و فراهم‌سازی سایر مقدمات می‌توانند متقاضی جایزه ملّی تعالی سازمانی باشند.


 اهداف جایزه ملّی تعالی سازمانی

اهداف جایزه ملّی تعالی سازمانی عبارت است از:

• ایجاد فضای رقابتی برای تعالی بنگاه‌ها و سازمان‌ها،

• تشویق بنگاه‌ها برای اجرای خودارزیابی و شناخت نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود،

• ایجاد فضایی برای تبادل تجربیات موفق بنگاه‌ها.

 ارزیابان جایزه ملّی تعالی سازمانی، عمدتاً از بین مدیران و كارشناسان سازمان‌های مختلف، اعم از متقاضیان جایزه و سازمان‌هایی كه مدل تعالی سازمانی را به عنوان چارچوبی برای مدیریت سازمان خود برگزیده اند، انتخاب می شوند و این موضوع خود به عنوان روش بسیار مناسبی برای تبادل تجربیات موفق سازمان ها شناخته شده است.

حضور فعال سازمان‌ها در فرایند جایزه ملّی تعالی سازمانی نشانگر این است كه سازمان‌های برتر ایرانی قصد دارند تا خود را با دیگر سازمان‌ها مقایسه كنند تا به این ترتیب گام‌های بلندتری را در مسیر تعالی برداشته و ضمن افزایش توان رقابتی، بر پایداری سازمان خود افزوده و در تحقق اهداف سازمانی به موفقیت‌های بیشتری دست یابند. 

در طول یازده سال اجرای جایزه ملّی، با تكیه بر تجارب كسب شده طی سال‌های گذشته، این فرصت نیز فراهم آمده است تا سازمان‌های ایرانی در كلیه بخش های اقتصادی و زمینه های محتلف فعالیت، در فرآیند جایزه ملّی تعالی سازمانی شركت كنند و دستاوردهای خود را در استقرار سیستم‌های نوین مدیریتی كه در چارچوب مدل تعالی سازمانی به اجرا گذاشته‌اند، با دیگر سازمان‌ها به مقایسه گذاشته و به این ترتیب در فضای تبادل تجربیات، یافته‌ها و دانش خود را با دیگران به اشتراك بگذارند.

فضائی كه با حضور هر چه فعال‌تر سازمان‌های برتر ایرانی، یادگیری سازمانی را وسعت می‌بخشد و فرهنگ تعالی سازمانی را در تمام بخش‌های اقتصادی و سازمان‌های كشورمان جاری می‌سازد و با حركت سازمان‌ها در مسیر تعالی، كشور عزیزمان به قله‌های سربلندی و افتخار دست خواهد یافت.

 

مفاهیم بنیادین جایزه ملی تعالی سازمانی

مدل تعالی سازمانی چارچوبی روشمند برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها در دو حوزه توانمندسازها و نتایج حاصل از این توانمندسازها است. دستاوردهای حاصل از ارزیابی در این مدل عبارتست از نقاط قوت سازمان و زمینه‌های قابل بهبود آن که برای دستیابی به بهبودها فهرستی از برنامه‌های اولویت‌بندی شده را نیز پیشنهاد می‌کند.  
بر اساس آموخته‌های مدیریت کیفیت جامع (TQM)، توجه به ارزش‌ها و مفاهیم بنیادین هشت گانه به شرح زیر، لازمه موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمان‌ها است:

•    دستيابي به نتايج متوازن
•    ارزش افزايي براي مشتريان
•    رهبري با دورانديشي، الهام بخشي و درستي
•    مديريت به وسيله فرآيندها
•    موفقيت از طريق كاركنان
•    پرورش خلاقيت و نوآوري
•    ايجاد شراكت‌ها
•    مسئوليت‌پذيري براي آينده‌اي پايدار

مفاهیم بنیادین مدل جایزه ملی تعالی سازمانیدستيابي به نتايج متوازن
سازمان‌هاي متعالي از طريق برنامه ريزي و دستيابي به مجموعه‌اي متوازن از نتايج كه نيازهاي كوتاه‌ مدت و بلند مدت ذي‌نفعان را برآورده كرده و يا در موارد مربوط فراتر مي رود، ماموريت خود را محقق ساخته و به سوي چشم انداز پيش مي‌روند.

درعمل، سازمان‌‌هاي متعالي:
• نتايج كليدي كه براي دستیابی به ماموريت و ارزيابي ميزان پيشرفت به سوي چشم انداز و اهداف استراتژيك لازم است را شناسايي و درك مي‌كنند.
• نيازها و انتظارات ذينفعان را به عنوان درونداد تدوين و بازنگري استراتژي و خط‌مشي هاي پشتيبان شناسايي و درك نموده و همواره نسبت به هر گونه تغيير هوشيار هستند.
 به منظور بررسي پيشرفت سازمان و تشخيص اولويت هاي بلندمدت و كوتاه مدت ذينفعان، مجموعه اي متوازن از نتايج مورد انتظار را به همراه علت و معلولي روشن، بكار مي گيرند.
• از ساز و كارهاي اثربخش براي تحليل و درك سناريوهاي آتي و ارزيابي و مديريت ريسك‌هاي استراتژيك، استفاده مي‌كنند.
• دستاوردها و شاخص‌هاي عملكردي مرتبط با اهداف استراتژيك را بر اساس مقايسه عملكردشان با ساير سازمان‌ها و متناسب با چشم انداز و ماموريت تعيين مي‌كنند.
• اقدامات و برنامه‌هاي ابتکاري مرتبط با اهداف استراتژيک را جهت دستيابي به مجموعه‌‌ مطلوبي از نتايج و ايجاد توازن ميان اهداف بلندمدت و كوتاه مدت سازمان، شناسايي ‌و اولويت بندي نموده و پس از برنامه‌ريزي و تخصيص منابع، به طور نظام‌مند به اجرا در مي‌آورند.
• مجموعه نتايج حاصله را به منظور بهبود عملكرد آتي خود و ارائه منافع پايدار به ذي‌نفعان ارزيابي مي‌كنند.
• از شفافيت گزارش‌دهي به ذي‌نفعان كليدي از جمله نهادهاي حاكميتي مرتبط، در راستاي انتظاراتشان اطمينان حاصل مي‌كنند.
• از تأمين اطلاعات كافي، به موقع، درست و قابل اطمينان كه به رهبران در تصميم گيري مؤثر كمك كند و آنها را در پيش بيني اثربخش عملكرد آتي سازمان توانمند سازد، اطمينان مي‌يابند.

ارزش افزايي براي مشتريان
سازمان‌هاي متعالي مشتريان را علت وجودي اصلي خود مي‌دانند و تلاش مي‌كنند تا از طريق درك و پيش بيني نيازها و انتظارات آنها برايشان نوآوري و خلق ارزش نمايند.

درعمل، سازمان‌‌هاي متعالي:
• گروه‌هاي مختلف مشتريان خود را مي‌شناسند و نيازها و انتظارات فعلي و آينده آنها را شناسايي و پيش‌بيني كرده، به آنها پاسخ مي دهند.
• در راستاي حفظ حقوق مشتريان و توسعه فرهنگ مشتري مداري، با تمامي مشتريان خود گفتماني مبتني بر گشودگي، شفافيت، اعتماد و احترام برقرار کرده، کارکنان خود را در اين زمينه توانمند مي کنند.
• تلاش مي كنند تا براي مشتريان خود نوآوري و خلق ارزش نمايند.
• اطمينان مي يابند که کارکنانشان ابزارها، شايستگي ها،اختيارات، اطلاعات و توانمنديهاي لازم را براي حداکثرسازي تجربه مشتريان، در اختيار دارند.
• تجربه‌ها، ارتباط‌ها، شكايت‌ها و برداشت‌هاي مشتريان خود را همواره مديريت كرده، به هرگونه بازخوردي به طور سريع و اثربخش پاسخ مي‌دهند.
• مشتريان را در توسعه محصولات، خدمات و تجربه‌هاي جديد و نوآورانه بطور فعال مشاركت مي‌دهند.
• عملكردشان را با الگوهاي بهینه مربوط مقايسه و قوت‌هاي خود را به منظور حداكثرسازي ارزش‌هاي خلق شده براي مشتريان درك مي‌كنند.

رهبري با دورانديشي، الهام بخشي و درستي
سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده و آن را محقق مي‌سازند و به عنوان الگو براي ارزش‌ها و اخلاق سازماني، ايفاي نقش مي‌كنند.

درعمل، سازمان‌‌هاي متعالي رهبراني دارند كه:
• جهت گيري روشن و تمركز استراتژيك سازمان را با تعريف ماموريت، چشم انداز و ارزش‌ها تعيين كرده، آن را با كاركنان و ذي‌نفعان کليدي در ميان مي‌گذارند تا آنها را در دستيابي به اهداف سازمان سهيم ‌كنند.
• محرك‌هاي كليدي كسب و كار را درك كرده و در برنامه ريزي براي دستيابي به اهداف حال و آينده، بين نيازهاي سازمان و ذي‌نفعان، توازن ايجاد مي‌كنند.
• توانايي‌هايشان را براي اخذ تصميمات مناسب و به موقع مبتني بر اطلاعات در دسترس، تجارب قبلي و در نظرگرفتن پيامدهاي تصميماتشان، نشان می دهند.
• منعطف هستند بطوري كه جهت گيري‌هاي سازمان را در صورت نياز بازنگري، تعديل و مجدداً همسو كرده و همواره الهام‌بخش اعتماد هستند.
• دريافته‌اند كه مزيت پايدار، وابسته به توانايي‌شان در يادگيري و پاسخ دهي سريع با روش هاي نوين انجام كار است.
• الهام بخش كاركنان هستند و فرهنگ تعلق سازماني، شراكت، توانمندسازي، بهبود و پاسخگويي را در تمامي سطوح ايجاد مي‌كنند.
• فرهنگي را ترويج مي‌كنند که از خلق و توسعه ايده‌هاي جديد و راه‌هاي نوين تفكر براي ترغيب نوآوري، کارآفريني و توسعه سازماني حمايت مي‌كند.
• از ارزش‌هاي سازماني حمايت كرده و در درون و بيرون سازمان، با ايفاي نقش الگو براي درستي، پاي‌بندي به قوانين و مقررات و رفتار اخلاقي، خوشنامي سازمان را تقويت مي‌كنند.
 
مديريت به وسيله فرآيندها
سازمان‌هاي متعالي از طريق فرآيندهاي ساخت يافته و همسو با استراتژي‌ها و با بهره‌گيري از تصميم‌گيري مبتني بر واقعيت‌ها مديريت مي‌شوند تا نتايجي متوازن و پايدار را خلق كنند.

درعمل، سازمان‌‌هاي متعالي:
• به منظور تحقق استراتژي، ساختار سازماني و چارچوبي از فرآيندهاي كليدي را طراحي، نگهداري و همسو مي‌كنند به گونه‌اي كه براي ذينفعان ارزش واقعي مي افزايد و توازني بهينه از اثربخشي و كارايي حاصل كنند.
• فرآيندهاي به هم پيوسته خود، شامل فرآيندهايي كه فراتر از مرزهاي سازماني مي‌روند را به عنوان بخشي از سامانه جامع مديريت تجزيه و تحليل، طبقه‌بندي و اولويت‌بندي كرده و براي مديريت و بهبود اثربخش آنها، رويكردهاي مناسبي بكار مي‌گيرند.
• شاخص‌هاي معنادار عملکردي و دستاوردي فرآيندها كه به روشني با اهداف استراتژيک مرتبط هستند را تعيين وپايش کرده و از تحليل آنها به منظور شناسايي و اولويت بندي فرصت هاي بهبود و ساير تغييرات اعم از تغييرات تدريجي يا جهشي، استفاده مي‌كنند.
• تصميمات را بر اساس اطلاعات قابل اعتماد مبتني بر واقعيت بنا كرده و از تمامي دانش در دسترس براي تفسير عملكرد جاري و پيش بيني شده فرآيندهاي مربوطه استفاده مي‌كنند.
• از داده‌ها و اطلاعات مربوط به عملكرد جاري و قابليت‌هاي فرآيندها به منظور شناسايي فرصت هاي‌ نوآوري و ايجاد آن استفاده مي‌كنند.
• كاركنانشان را در بازنگري، بهبود و بهينه نمودن مستمر كارايي و اثربخشي فرآيندهاي سازمان مشاركت فعال مي‌دهند.
• با شناسايي ريسك‌ها و مديريت مناسب آنها در همه فرآيندهاي سازمان، سطح بالايي از اعتماد ذي‌نفعان را تامين مي‌كنند.

موفقيت از طريق كاركنان
سازمان‌هاي متعالي كاركنان خود را به عنوان سرمايه هاي انساني ارج مي‌نهند و فرهنگ توانمندسازي را براي دستيابي متوازن به اهداف سازماني و فردي ايجاد مي‌كنند.

درعمل، سازمان‌‌هاي متعالي:
• مهارت‌ها و شايستگي‌هاي مورد نياز را براي دستيابي به ماموريت، چشم انداز و اهداف استراتژيك درك مي‌كنند.
• فرهنگي را ايجاد مي‌كنند كه در آن درخدمت‌بودن، رعايت قوانين و مقررات، مسئوليت پذيري، پاسخگويي، مشتري‌مداري، نظم و انضباط، خودکنترلي، امانت‌داري، صرفه‌جويي و پايبندي به اصول اخلاقي، توسعه يافته و ارج نهاده مي‌شود.
• با انگيزش كاركنان و متحد ساختن آنها، اطمينان حاصل مي‌كنند كه كاركنان دريافته‌اند با به كارگيري تمام توان‌شان در يك فضاي واقعي شراكتي، در كسب موفقيت مستمر خود و سازمان سهيم هستند.
• اهداف فردي و تيمي را با اهداف استراتژيك سازماني همسو كرده و اطمينان مي‌يابند كه كاركنان براي حداكثرسازي مشاركت شان توان‌‌مند شده‌اند.
• از توازن مسئولانه كار- زندگي در جهت بهبود کيفيت زندگي كاركنان خود و استحكام خانواده اطمينان مي‌يابند.
• در جبران خدمت، قدرداني و مراقبت از کارکنان به گوناگوني آنها توجه دارند.
• از طريق ارزش‌هاي مشترك، پاسخگويي، اخلاقيات و فرهنگ اعتماد و گشودگي، توسعه سازماني را پرورش مي‌دهند.
• سطوح عملكردي كاركنان را كه براي دستيابي به اهداف استراتژيك مورد نياز است به روشني تعريف مي‌كنند.
• كاركنان خود را ترغيب مي‌كنند كه خالق و سفير موفقيت‌هاي مداوم سازمان باشند.

پرورش خلاقيت و نوآوري
سازمان‌هاي متعالي از طريق نوآوري مستمر و نظام‌مند و با هدايت خلاقيت ذي‌نفعان خود، ارزش و سطوح عملكردي فزاينده‌اي ايجاد مي‌كنند.

درعمل، سازمان‌‌هاي متعالي:
• شبكه‌هايي را براي شناسايي فرصت‌هاي نوآوري بر اساس علائم دريافتي از محيط دروني و بيروني، ايجاد و مديريت مي‌كنند.
• اهداف( كلان و خرد) روشني را براي نوآوري تعيين كرده و استراتژي خود را در راستاي دستاوردهاي نوآوري اصلاح مي‌كنند. .
• رويكردهايي را براي تعامل فعال كاركنان، شركا، مشتريان و جامعه در خلق ايده‌ها و نوآوري‌ها برقرار مي‌نمايند.
• فرهنگ كارآفريني را براي نوآوري در همه ابعاد سازمان به وجود مي‌آورند.
• نوآوري را فراتر از تغييرات فني بكار مي گيرند و از آن به منظور ايجاد راه‌هاي جديد خلق ارزش براي مشتريان، يافتن شيوه‌هاي نوين انجام كار و توسعه شراكت‌ها، منابع و شايستگي‌ها استفاده مي‌كنند.
• از رويکردهاي نوآورانه ‌براي تقويت خوشنامي و تصوير سازمان و جذب مشتريان، شركا و استعدادهاي جديد استفاده مي‌كنند.
• داراي مدل ذهني باز بوده و از خلاقيت و نوآوري براي پاسخ دهي سريع به چالش‌هايي كه با آن روبرو مي‌شوند، استفاده مي كنند.
• از طريق فرآيندهاي توانمندساز نوآوري، ايده‌هاي جديد را محقق مي‌كنند به گونه‌اي كه با ماهيت و اهميت تغييراتي كه ايجاد مي‌كنند، سازگار باشند.
• پيامد و ارزش افزوده نوآوري هارا‌ ارزيابي نموده و از اثربخشي آنها اطمينان حاصل مي‌کنند.

ايجاد شراكت‌ها
سازمان‌هاي متعالي براي كسب اطمينان از موفقيت دوجانبه، با انواع شركا روابط مبتني بر اعتماد را جستجو، ايجاد و حفظ مي‌كنند. اين شراكت‌‌ها مي‌تواند به طور مثال با مشتريان، جامعه، تامين كنندگان كليدي، نهادهاي آموزشي و سازمانهاي غير دولتي شكل بگيرد.

درعمل، سازمان‌‌هاي متعالي:
• دريافته‌اند كه در دنياي با مطالبات فزايندة امروزي، موفقيت ممكن است به شراكت‌هاي اثربخشي كه آنها توسعه مي‌دهند، وابسته باشد.
• با توجه به هدف بنيادين‌شان، شرکايي را جست و جو مي‌کنند که قابليت‌ها و توانايي سازمان را در جهت خلق ارزش براي ذي‌نفعان تقويت کنند.
• شبکه‌هاي گسترده‌اي از شركا و تأمين كنندگان را توسعه مي دهند تا آنها را براي شناسايي فرصت‌هاي بالقوه همكاري توانمند سازند.
• درك مي‌كنند كه شراكت‌ها همكاری بلند مدت و تقويت ارزش پايدار را در بر دارد.
• شراكت‌هاي استراتژيك و عملياتي را مبتني بر نيازهاي سازماني و استراتژيك، قوت‌ها و قابليت‌هاي مكمل شناسايي مي‌كنند.
• شراکت‌هايي را توسعه مي دهند که بطور نظام مند ارزش‌هاي ايجاد شده براي ذي‌نفعان را از طريق شايستگي‌ها، هم افزايي‌ها و فرآيندهاي به هم پيوسته، بهبود بخشند.
• براي دستيابي به اهداف مشترك و منافع متقابل، از يكديگر پشتيباني مي‌كنند و تخصص، منابع و دانش خود را به اشتراك مي گذارند.
• با شرکا و تأمين کنندگان، رابطه اي پايدار مبتني بر گشودگي، اعتماد، شفافيت و احترام ايجاد مي کنند.

مسئوليت‌پذيري براي آينده‌اي پايدار
سازمان‌هاي متعالي الگوي ذهني مبتني بر اخلاق، ارزش‌هاي شفاف و بالاترين استانداردها را براي رفتار سازماني، درون فرهنگ خود جاي داده‌اند كه اين موارد آنها را قادر مي‌سازد تا براي پايداري اقتصادي، اجتماعي و زيست محيطي تلاش كنند.

درعمل، سازمان‌‌هاي متعالي:
• از شايستگي‌هاي محوري خود براي ايجاد منفعت براي همه ذينفعان مشتمل بر پوشش جامعه‌اي وسيع ‌تر، استفاده مي‌كنند.
• هرگاه با وظائفي كه در تعارض با يكديگر هستند مواجه شوند، براي ايجاد توازن در آن‌ها، پايداري اقتصادي، اجتماعي و زيست محيطي را به عنوان يك مرجع لحاظ مي‌كنند.
• قادرند نشان دهند كه پيامدهای حاصل از عمليات، چرخه عمر محصول و خدمات خود را بر بهداشت عمومی، ايمني و محيط زيست در نظر گرفته‌اند.
• از داشتن يك محيط كار ايمن وسالم براي كاركنان خود اطمينان مي‌يابند.
• اطمينان حاصل مي‌كنند كه كاركنان با درستي عمل كرده و بالاترين استاندارد‌هاي رفتار اخلاقي را پذيرفته‌‌اند.
• آگاهي ‌کارکنان را در رابطه با مسئوليت‌هاي اجتماعي ارتقاء داده و آنان را به همراه ساير ذينفعان به مشاركت در اين امور تشويق مي‌كنند.
• براي عملكرد خود، در قبال ذينفعان و جامعه وسيع تر، شفاف و پاسخگو هستند و فعالانه از تمايل به فراتر رفتن از رعايت مقررات، پشتيباني مي‌كنند.
• منابع را نه فقط براي منافع كوتاه‌مدت بلكه براي تأمين نيازهاي بلند مدت تخصيص مي‌دهند و در موارد مرتبط، رقابتي مي‌شوند و رقابتي باقي مي‌مانند.


چگونگی ارزیابی متقاضیان جایزه ملّی تعالی سازمانی

سازمان متقاضی توسط تیم ارزیابان، ارزیابی می‌شود. برای اطمینان از همگونی امتیازاتی كه توسط این ارزیابان داده می‌شود، تمامی این ارزیابان تحت آموزش‌های جمعی قرار می‌گیرند.

گزارش ارسالی سازمان‌ها (اظهارنامه تعالی) بر اساس نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود ارزیابی شده و سپس تیم ارزیابان،‌ بازدید از محل را انجام داده و ابهامات موجود در اظهارنامه را رفع و پاسخ سؤالات خود را از سازمان دریافت می‌كنند.

متعاقب آن، با تشكیل جلسه اجماع و قطعیت نظر تیم ارزیابی، امتیاز تیم ارزیابی تعیین و مراتب به دبیرخانه اعلام می‌شود. كمیته داوری تصمیم نهایی را در خصوص سطح تعالی سازمان متقاضی اتخاذ خواهد كرد.

تصمیم نهایی در مورد امتیاز و نتیجه حاصل از ارزیابی پس از طی مراحل مربوطه، توسط دبیرخانه به اطلاع سازمان متقاضی خواهد رسید.

در پایان فرآیند ارزیابی و بر اساس ارزیابی‌های انجام شده، گزارش بازخور توسط تیم ارزیابی از سوی دبیرخانه برای متقاضیان ارسال می‌شود. در صورت درخواست متقاضی، دبیرخانه جایزه همچنین می‌تواند جلسه‌ای را برای بحث بین سازمان متقاضی و تیم ارزیابی تنها جهت تفهیم و تبیین گزارش، هماهنگ نماید.

هدف از این امر اطمینان از دریافت گزارش معتبر و قابل استفاده توسط سازمان‌های متقاضی است و سازمان‌ها امكان اعتراض به میزان امتیاز و سطح تعالی شناخته شده برای خود را ندارند.

برندگان تندیس‌ها، به عنوان سازمان‌های الگو در سطح ملّی شناخته شده و در دوره‌های بعدی در ارائه روش‌های موفق خود به سایر متقاضیان با سازمان مجری طرح همكاری می‌نمایند. این همكاری در قالب برگزاری بازدیدهای گروهی برنامه‌ریزی شده و سمینارها و كارگاه‌های مرتبط انجام می‌پذیرد.

 

دامنه شمول و بخش‌های جایزه ملّی تعالی سازمانی

همه سازمان‌ها و بنگاه‌های ایرانی كه در زمینه‌های مختلف فعالیت می‌كنند، می‌توانند متقاضی جایزه ملّی تعالی سازمانی باشند.

این جایزه به تفكیك در پنج بخش ذیل اعطا می‌شود:

1. بخش ساخت و تولید

2. بخش خدمات

3. بخش سلامت

4. بخش آموزش

5. بخش عمومی و غیرانتفاعی

هر یك از بخش‌‌های پنج گانه فوق نیز می‌توانند در دو گروه "سازمان‌‌های كوچك و متوسط" و "سازمان‌های بزرگ" تقسیم‌بندی ‌شوند كه متناسب با تعداد كاركنان آنها این تقسیم‌بندی صورت می‌پذیرد.

سازمان‌های با تعداد کارکنان 150 نفر یا بیشتر در گروه سازمان‌های بزرگ و سازمان‌های با تعداد کارکنان كمتر از 150 نفر، در گروه سازمان‌های كوچك و متوسط قرار می‌گیرند.

ملاك محاسبه تعداد كاركنان، میانگین شاغلین سازمان در سه ماهه اول دوره اعطای جایزه است.

 
  سطوح تعالی در جایزه ملّی تعالی سازمانی

سطوح تعالی، سازمان‌ها را در دستیابی به تعالی متمایز می‌كند و میزان موفقیت آنها را در دستیابی به تعالی، نشان می‌دهد. جایزه ملّی تعالی سازمانی، دارای سطوح زیر است:

  • تندیس‌های بلورین، سیمین و زرّین
  • تقدیرنامه برای تعالی
  • گواهی تعهد به تعالی

 فرآیند جایزه در هر كدام از این سطوح و در هر كدام از بخش‌های جایزه ملّی تعالی سازمانی به تفكیك به اجرا گذاشته شده و برندگان هر یك از سطوح در هر گروه، بطور جداگانه انتخاب و معرفی می‌شوند.

سازمان‌هایی كه به هر یك از سطوح تعالی دست پیدا كنند، می‌توانند از نشان مربوط به همان سطح (نشانهای تعالی) در تبلیغات خود استفاده كنند. دستیابی به هر یك از سطوح فوق به میزان امتیاز كسب شده در ارزیابی بستگی دارد. 

 "سازمان سرآمد سال" در هر دوره جايزه معرفي مي‌شود. 

سازمان سرآمد سال سازماني است که تنها برنده سطح تنديس زرين در بالاترين بازه 50 امتيازي در آن سال است. در صورتي كه در بالاترين بازه 50 امتيازي بيش از يك سازمان برنده تنديس زرين وجود داشته باشد؛ يکي از اين سازمانها، توسط کميته داوري به عنوان سازمان سرآمد در آن سال انتخاب و معرفي مي‌شود.

 

امتیازات و شرایط دستیابی  به سطوح تعالی در جایزه ملّی تعالی سازمانی
حدنصاب و شرایط دستیابی  به سطوح تعالی  در جدول زیر آمده است:

 

سطح تعالی

امتیاز

ویژگی‌ها و سایر شرایط

تندیس

زرین

بیش از 650

سازمان‌های متقاضی دریافت "تندیس"، باید ویژگی‌های زیر را دارا باشند:

1- تعیین یكی از مدیران ارشد به عنوان مدیر تعالی سازمانی

2- فرآیند خود ارزیابی در سازمان بطور سیستماتیك نهادینه شده و در زمان ارسال اظهارنامه، از آخرین خود ارزیابی بیش از یك سال نگذشته باشد.

3- تدوین، توسعه، اولویت‌بندی و جاری‌سازی برنامه‌های بهبود، مبتنی بر نتایج حاصل از خود ارزیابی

4- اثبات روند بهبود قابل ملاحظه حداقل طی سه سال اخیر

5- تعادل بین امتیاز توانمندسازها و نتایج؛ اختلاف امتیاز توانمندسازها و امتیاز نتایج نباید از 10% امتیاز كل بیشتر باشد.

6- هر یك از مفاهیم بنیادین در سازمان دارای مصادیق بارز و آشكار باشد و انعكاس منفی بارز و آشكار از عملكرد سازمان متقاضی در اذهان ذینفعان مشهود نباشد.

7- حصول سازمان به مرحله‌ای كه از طریق بهینه‌كاوی بیرونی، اعم از فرآیندها و شاخص‌های عملكردی، در صدد كسب بهبود باشد.

8- جهت دستیابی به تندیس بلورین، سازمان متقاضی باید در غالب شاخص‌ها با بهترین سازمان‌ها در كلاس خود قابل مقایسه باشد.

9- جهت دستیابی به تندیس سیمین، سازمان متقاضی باید در غالب شاخص‌ها با سازمان‌های در كلاس جهانی قابل مقایسه باشد.

10- جهت دستیابی به تندیس زرین، سازمان متقاضی علاوه بر قابل مقایسه بودن با سازمان‌های در كلاس جهانی، باید نقش الگو داشته و بتواند در بسیاری از زمینه‌ها توسط دیگر سازمان‌ها مورد الگوبرداری قرار گیرد.

11- امتیاز معیارهای فرآیندها، نتایج مشتری و نتایج كلیدی عملكرد برای دستیابی به تندیس‌های بلورین و سیمین باید در بازه 41 تا 50 درصد، یا بیش از آن و برای دستیابی به تندیس زرین در بازه 51 تا 60 درصد، یا بیش از آن باشد.

سیمین

بیش از 550

بلورین

بیش از 450

تقدیرنامه

5 ستاره

بیش از 450

 سازمان‌های متقاضی دریافت "تقدیرنامه برای تعالی"، باید ویژگی‌های زیر را دارا باشند: 

1- تعیین یكی از مدیران ارشد به عنوان مدیر تعالی سازمانی

2-اجرای یكی از روش‌های خود ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی كه در زمان ارسال اظهارنامه، از آخرین خود ارزیابی بیش از یك سال نگذشته باشد.

3-تدوین، توسعه، اولویت‌بندی و جاری‌سازی برنامه‌های بهبود كه بر اساس خود ارزیابی استخراج شده باشد.

4- سازمان متقاضی، باید نتایج حاصل از اجرای حداقل یكی از برنامه‌های بهبود ناشی از فرآیند خود ارزیابی را كه نشان‌دهنده اثربخش بودن استقرار مدل تعالی سازمانی باشد، ارائه كند.

5- سازمان متقاضی باید در غالب شاخص‌ها با متوسط سازمان‌ها در حوزه فعالیت خود قابل مقایسه باشد.

4 ستاره

بیش از 400

3 ستاره

بیش از 350

2 ستاره

بیش از 300

گواهینامه

امتیازدهی ندارد

سازمان‌های متقاضی دریافت "گواهی تعهد به تعالی"، باید ویژگی‌های زیر را دارا باشند:

1- اجرای یکی از روش‌های خود ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی که به وسیله آن بتوان نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود را استخراج كرد.

2- استخراج و اولویت‌بندی برنامه‌های بهبود

3- به اجرا گذاردن برنامه‌های بهبود

4- در مجموع در شرکت متقاضی باید حداقل در سطح مدیران ارشد و میانی آشنایی کاملی با مدل، مفاهیم و معیارهای آن وجود داشته باشد

برای این منظور یك نفر از مدیران ارشد را به عنوان مدیر تعالی سازمانی منصوب و دوره‌های آموزشی مرتبط با مدل تعالی سازمانی را برگزار کرده باشد

تعهد رهبران شرکت به اجرای برنامه‌های بهبود و انجام خود ارزیابی‌های دوره‌ای در چارچوب مدل تعالی سازمانی مشهود باشد.

 

 

اركان جايزه ملّی تعالی سازمانی

 در این فرآیند مجموعه ای از نیروهای کارشناس و متخصص سیستمهای مدیریتی گرد هم می آیند و همکاری این مجموعه در قالب کمیته های مختلف ارکان جایزه، تیمهای ارزیابی، دبیرخانه جایزه ملّی تعالی سازمانی و حمایت و همراهی سازمانها بزرگ صنعتی، دستگاهها، انجمنهای تخصصی و مجامع بزرگ صنعتی است.

 الف) شورای راهبری

شورای راهبری باحضور مدیران و نمایندگان دستگاه‌ها و انجمن‌های تخصصی اعم از دولتی و خصوصی تشكیل می شود.

ب) کمیته علمی

كمیته علمی مركب از 21 نفر است كه در آن افرادی از ارزیابان ارشد، اساتید دانشگاه، مدیران با تجربه و صاحب نظران مرتبط با موضوع جایزه حضور خواهند یافت. 

ج) کمیته داوری

كمیته داوری مركب از 7 نفر از بین افراد خوش نام، مدیران و متخصصان دارای تحصیلات دانشگاهی، غیر ذینفع و با سابقة مدیریت كه براساس معیارها و رویه‌های تعیین شده توسط كمیتة علمی انتخاب می‌شوند.

 د) مدير جایزه

مركز تعالي سازماني که طی سال‌هاي گذشته عهده‌دار انجام مطالعات، بررسی‌ها و طراحی مدل بوده، به عنوان مدير جایزه، دبیرخانه اجرایی را تشکیل داده است.

 

الگوي تعالی سازمانی

الگوي تعالي سازماني ويرايش 93 با بهره‌گيري از تجارب يازده دوره برگزاري جايزه ملّي تعالي سازماني در كشور، بازخورد حاصل از نظرات دريافت شده‌ از ارزيابان جايزه و سازمان‌هاي حاضر در جايزه ملّي تعالي سازماني، ويرايش‌هاي قبلي الگوي تعالي سازماني و ويرايش 2013 مدل  EFQM تدوين شده است.

سازمان‌هاي‌ متقاضي حضور در فرايند جايزه ملّي تعالي سازماني از سال 1393 مي‌بايد طبق برنامه زمان‌بندي اعلام شده از سوي دبيرخانه جايزه ملّي تعالي سازماني و براساس الگوي تعالي سازماني ويرايش 93 اظهارنامه تعالي خود را تهيه و به دبيرخانه جايزه ملّي تعالي سازماني ارسال نمايند.
اميد است ويرايش جديد مدل تعالي سازماني بتواند كمك موثرتري براي حركت سازمان‌هاي كشورمان در مسير تعالي باشد و مديران سازمان‌ها و ارزيابان جايزه ملّي تعالي سازماني نيز در اين مسير موفقيت بيشتري كسب كنند.
بديهي است همه اين تلاش‌ها به توسعه مديريت مي‌انجامد كه خود توسعه كشور عزيزمان را به همراه خواهد داشت. تعالي همه سازمان‌هاي ايراني اميد و آرزوي ماست و تمام توان خود را براي تحقق اين مهم بكار مي‌گيريم.

 

 

معیارهای تعالی سازمانی

مدلی که جایزه ملي تعالی سازمانی بر آن استوار شده، دارای نه معیار است. پنج معیار آن، توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند.
توانمندسازها: رهبری، استراتژی، کارکنان، شراكت ها و منابع، فرآیندها، محصولات و خدمات
نتایج: نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج کلیدی
معیارهای ”توانمندساز“، آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد پوشش می‌دهند و معیارهای ”نتایج“، آنچه را که یک سازمان بدست می‌آورد. ”نتایج“ بر اثر اجرای ”توانمندسازها“ بدست می آیند و ”توانمندسازها“ با گرفتن بازخور از ”نتایج“ بهبود می‌یابند. شکل زیر، نمایی از مدل را نشان داده که پویایی مدل در آن نمایان است.
يادگيري، خلاقيت و نوآوري کمک می‌کند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهد داشت.


مدل جایزه ملی تعالی سازمانی
هر یک از معیارهای نه گانه مدل جایزه ملي تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص می‌سازد. در ادامه تعریف هر یک از معیارهای مدل و اجزای آنها آمده است.

معیار 1 : رهبری
معیار 2 : استراتژی
معیار 3 : کارکنان
معیار 4 : شراكت ‌ها و منابع
معیار 5 : فرآیندها، محصولات و خدمات
معیار 6 : نتایج مشتری
معیار 7 : نتایج کارکنان
معیار 8 : نتایج جامعه
معیار 9 : نتایج کلیدی


معیارها و زیرمعیارهای مدل جايزه ملّی تعالی سازمانی
در این بخش هر یك از معیارها و زیرمعیارها شرح داده می‌شود:

معيار 1 - رهبري
معيار رهبري نشان مي‌دهد که رهبران، به ويژه رهبران ارشد، ضمن تعيين جهت گيری کلی سازمان، چگونه از طريق سامانه های مديريتی، سازمان را در جهت تحقق اهداف و پايداري آن هدايت مي‌كنند. اين معيار همچنين به چگونگي رفتار رهبران در ايفاي نقش به عنوان الگوهاي اخلاقي و ارزشي سازمان، الهام بخشي، توسعه فضاي اعتماد، انعطاف پذيري، مراعات قوانين و مقررات، مسئوليت پذيري اجتماعي و تعامل فعال با ذي‌نفعان كليدي مي‌پردازد.

1-الف) رهبران ماموريت، چشم انداز و ارزش‌های سازمان را تعیین كرده و خود به عنوان الگوی ارزشي و اخلاقي عمل مي‌كنند.
1- ب) رهبران، سامانه جامع مديريت وعملكرد سازمان را تعريف، پايش و بازنگري کرده، بهبود مي‌دهند.
1- ج) رهبران، ذي‌نفعان بيروني سازمان را مي‌شناسند و فعالانه با آنها در تعامل هستند.
1- د)رهبران با همراهي كاركنان سازمان، فرهنگ تعالي را تقويت مي‌كنند.
1- ﻫ) رهبران از چابكي و انعطاف‌پذيري سازمان اطمينان دارند و با مدیریت تغییر، از پایداری سازمان اطمينان حاصل مي‌كنند.

معيار 2- استراتژی
معيار استراتژي نشان مي‌دهد که سازمان‌هاي متعالي چگونه استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان را به منظور برآورده كردن نيازها و انتظارات ذينفعان، تدوين، بازنگري و به‌روز مي‌كنند. اين سازمان‌ها براي تحقق استراتژی‌ها، آنها را ‌با ذی‌نفعان در ميان گذاشته و در جهت دستيابي به موفقيت پايدار، ساختار سازمانی و چارچوب فرآيندها را طراحی كرده، برنامه‌‌ها و اهداف مرتبط را توسعه داده و جاري مي‌سازند.

1- الف) استراتژي‌ها مبتني بر ارزيابی، تحليل و درك نيازها و انتظارات ذينفعان و محيط بيروني است.
2- ب) استراتژي‌‌ها مبتني بر ارزیابی، تحلیل و درك عملكرد دروني و قابليت‌های سازمانی است.
2- ج)استراتژي‌‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان آن تدوین، بازنگري و به‌روز مي‌شود.
2- د)استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان آن، با ذی‌نفعان در ميان گذاشته شده و اجرا و پايش مي‌شود.

معیار3- كاركنان
معيار كاركنان نشان مي‌دهد که سازمان‌هاي متعالي چگونه كاركنان خود را به عنوان سرمايه هاي انساني ارج مي‌نهند و فرهنگي را ايجاد مي‌كنند كه دستيابي به منافع طرفين از طريق همسويی اهداف فردي و سازماني ميسر ‌شود. اين معيار همچنين به چگونگي توسعه قابليت‌ها، ترويج عدالت و برابري، برقراری ارتباط، تشويق، قدرداني و مراقبت کارکنان در جهت ايجاد انگيزه و تعهد به منظور قادر ساختن آنها برای استفاده از دانش و مهارت‌های خود در راستای منافع سازمان می‌پردازد.

3-الف)برنامه‌های كاركنان، استراتژي سازمان را پشتيباني مي‌كند.
3-ب) دانش و قابليت ‌هاي كاركنان توسعه مي‌يابد.
3- ج) كاركنان، همسو شده ، مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند.
3- د)كاركنان در سراسر سازمان به طور موثر ارتباط برقرار مي‌كنند.
3- ﻫ)خدمات كاركنان جبران شده واز آنان قدرداني و مراقبت مي‌شود.


معيار 4- شراكت ها و منابع
معيار شراكتها و منابع نشان مي دهد كه سازمان‌هاي متعالي شراكت‌هاي بيروني، تامين‌كنندگان و منابع دروني را به منظور پشتيباني از استراتژي و خط‌مشي‌ها و اجراي اثربخش فرآيندها، برنامه‌ريزي و مديريت مي‌كنند. اين سازمان‌ها از مديريت اثربخش پيامدهاي زيست محيطي و اجتماعي ناشي از شراكت‌هاي بيروني، تامين كنندگان و منابع دروني اطمينان مي‌يابند.
4-الف)شرکا و تأمين کنندگان، در جهت دستيابي به منافع مشترک و پايدار مديريت
مي شوند.
4-ب)منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت مي‌شوند.
4- ج)دارايي‌های فيزيکی و منابع طبيعی به روشي پايدار مديريت می‌شوند.
4- د)فناوري براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي‌شود.
4- ﻫ)اطلاعات و دانش براي پشتيباني از تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني، مديريت مي‌شوند.


معيار 5 – فرآيندها، محصولات و خدمات
سازمان‌هاي متعالي فرآيندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان خود طراحي و مديريت كرده و بهبود مي‌بخشند.

5-الف) فرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش براي ذينفعان، طراحي و مديريت مي‌شوند.
5-ب) محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي‌يابند.
5-ج) محصولات و خدمات به طور اثربخش، بازاريابي مي‌شوند.
5-د) محصولات و خدمات توليد، تحويل و مديريت مي‌شوند.
5- ﻫ) روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي‌يابد.


معيار6- نتايج مشتري
معيار نتايج مشتری، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژی و خط‌مشی‌های پشتيبان مبتنی بر نيازها و انتظارات مشتريان به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي مشتريان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهای مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند.

6- الف) برداشت‌ها: نشان‌دهنده دركي است كه مشتریان از اجراي رويكردهاي مرتبط با مشتری دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است.
اين برداشت ها ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي از مشتريان، گروه‌هاي تمركز، رتبه بندي فروشندگان، تشكرها، شكايت‌ها و مصاحبه هاي ساخت يافته به دست آيند.

6-ب) شاخص هاي عملكردي : مجموعه‌اي از شاخص هاي دروني هستند است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مشتري بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي و اين رويكردها است.

معیار 7- نتایج كاركنان
معيار نتايج كاركنان، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات کارکنان و اجراي رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي کارکنان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند.
7-الف) برداشت‌ها : نشان‌دهنده دركي است كه كاركنان از اجراي رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به عنوان سرمايه‌هاي انساني سازمان دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است. اين برداشت‌ها، رضايت و انگيزش کارکنان را ارزيابي مي‌کنند و ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي‌ها، گروه‌هاي تمركز، مصاحبه‌ها و ارزشيابي‌هاي ساخت يافته به دست آيند.

7-ب)شاخص‌های عملکردی : مجموعه‌اي از شاخص‌ هاي دروني هستند است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به عنوان سرمايه هاي انساني بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي اين رويكردها است.

معیار 8- نتایج جامعه
معيار نتايج جامعه، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و اجراي رويكردهائي به منظور تحقق مسئوليت‌هاي اجتماعي، به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي ذينفعان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند.

8-الف) برداشت‌ها: نشان‌دهنده دركي است كه جامعه و ذينفعان ذيربط، از اجراي رويكردهاي مرتبط با مسئوليت‌پذيري اجتماعي سازمان دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است.
اين برداشت‌ها ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي‌ها، گزارش‌ها، مقالات، نشست‌هاي عمومي، سازمان‌هاي غيردولتي، نمايندگان جامعه و مسئولين دولتي به دست آيد.
8-ب) شاخص‌های عملکردی: مجموعه‌اي از شاخص‌هاي دروني هستند كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مسئوليت‌هاي اجتماعي بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي اين رويكردها است.

معيار 9 - نتايج كليدي
معيار نتايج کليدي نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در ارتباط با جاري سازي موفق استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و همچنين در اجراي سامانه‌ها و فرآيندها در جهت پاسخگوئي به نيازها و انتظارات ذينفعان کليدي به چه دستاوردها و نتايجي( مالي و غيرمالي ) دست يافته‌اند. آنها به منظور تحقق اهداف و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك، شاخص هاي كليدي عملكرد(مالي و غيرمالي) مرتبط با رويكردها و فرآيندها و همچنين دستاوردهاي كليدي استراتژيك را در دوره هاي زماني متناسب اندازه گيري و تحليل مي كند.
9-الف) دستاوردهاي کليدي استراتژيك :شاخص‌هاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه براي اندازه‌گيري ميزان موفقيت سازمان در تحقق اهداف استراتژيك و تامين نيازها و انتظارات ذي‌نفعان كليدي استفاده مي‌شوند.

9-ب) شاخص‌هاي کليدي عملکرد :شاخص‌هاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه براي اندازه‌گيري عملكرد عملياتي سازمان استفاده مي شوند و به درك، پيش بيني و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك مورد انتظار كمك مي كنند.

 

منطق ارزیابی RADAR در جایزه ملّی تعالی سازمانی

در بطن تعالی سازمانی، منطقی برای ارزیابی معیارهای مدل تعالی سازمانی وجود دارد که شامل 4 عنصر زیر است:

1. نتایج

2. رویکردها

3. جاری­سازی

4. ارزیابی و اصلاح

 در این بخش به توضیح و تشریح مفهوم هر یک از این عناصر می‌پردازیم.

1. نتایج

داده‌های نتایج باید جامع، به موقع، قابل اطمینان، درست و به طور مناسبی بخش بندی شده و با استراتژی و نیازها و انتظارات ذی نفعان مربوطه سازگار باشد. ارتباط بین نتایج مربوطه و تاثیرات آن‌ها بر یكدیگر باید درك شده باشد. نتایج كلیدی باید شناسایی و اولویت‌بندی شده باشد.

در یك سازمان متعالی، نتایج، روندهای مثبت و یا عملكرد خوب پایدار را نشان می دهند. اهداف، برای نتایج كلیدی تعیین شده، مناسب بوده،  تحقق یافته  یا از آنها فراتر می‌ رود. همچنین در مورد نتایج كلیدی، عملكرد مقایسه بیرونی شده و این مقایسه‌ها به ویژه در قیاس با بهترین در بخش و یا با كلاس جهانی، مطلوب هستند. درك رابطه بین توانمندسازهای كلیدی و نتایج كلیدی اطمینان می‌‌دهد كه عملكرد مثبت در آینده پایدار می ماند.

 2. رویکرد

آنچه كه یك سازمان برای انجام آن برنامه‌ریزی كرده و دلایلی كه برای انجام آن دارد را در بر می‌گیرد. یك رویكرد مناسب منطق روشنی دارد كه بر نیازهای حال و آینده سازمان تمركز می‌كند و از طریق فرآیندهایی كه به خوبی تعریف شده‌‌اند عینیت می‌یابد و بر نیازهای ذی‌نفعان این رویكردها به طور روشنی تمركز دارد.علاوه بر این، رویكردها یكپارچه می‌شوند. بدین معنی كه یك رویكرد یكپارچه، به روشنی ریشه در استراتژی دارد و با سایر رویكردها در موارد مقتضی در ارتباط است. اصلاحات در رویكردها در طول زمان اعمال می‌شود.

 3. جاری‌سازی

آنچه را كه یك سازمان برای جاری كردن رویكرد انجام می‌دهد. در یك سازمان متعالی رویكرد‌ها در حوزه‌های مربوطه به روشی نظام‌مند اجرا می‌شوند. اجرای نظام‌مند به خوبی برنامه‌ریزی شده و به روشی كه برای رویكرد و سازمان مناسب باشد ارائه می‌شود. توانایی مدیریت تغییرات در رویكردها در یك چارچوب زمانی مناسب وجود خواهد داشت.

 4. ارزیابی و اصلاح

آنچه را كه یك سازمان برای ارزیابی و اصلاح توامان رویكردها و جاری سازی آنها انجام می‌دهد، در بر می‌ گیرد. در یك سازمان متعالی رویكرد و جاری سازی آن، مورد اندازه‌گیری منظم اثر بخشی و كارایی قرار می‌گیرد. فعالیت‌های یادگیری انجام می‌شود و روش‌هایی برای به كارگیری خلاقیت در ایده‌‌پردازی رویكردهای نوین یا تغییر یافته وجود دارد. برونداد اندازه‌گیری، یادگیری و خلاقیت برای شناسایی، اولویت بندی، برنامه‌ریزی و اجرای بهبود و نوآوری استفاده خواهد شد.

 

خودارزیابی در جایزه ملّی تعالی سازمانی

خود ارزیابی یك بازنگری جامع، روشمند و منظم از فعالیت‌ها و دستاوردهای یك سازمان با استفاده از مدل تعالی سازمانی است.

فرآیند خود ارزیابی، تشخیص صریح نقاط قوت و زمینه‌هایی كه قابل بهبود هستند را برای سازمان ممكن می‌‌سازد. در ارزیابی و خود ارزیابی‌های اولیه، سازمان روند بهبود را طی دوره‌های عملیاتی متوالی در درون خود می‌سنجد و در سطوح بالاتر تعالی، این كار را از طریق مقایسه خود با رقبای محلی، سازمان‌های الگو و سازمان‌های تراز اول در حرفه خود یا حرفه‌های مشابه در جهان صورت می‌دهد.

 

چهار رویكرد خود ارزیابی كه سازمان‌ها می‌توانند از آنها یا از تركیبی از آنها برای ارزیابی عملكرد خود و دستیابی به نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود استفاده كنند، عبارتند از:

1. رویكرد پرسشنامه‌ای

2. رویكرد كارگاهی

3. رویكرد پروفورما

4. رویكرد شبیه‌سازی جایزه

در ادامه هر كدام از رویكردهای خود ارزیابی توضیح داده می‌شوند:

 1. رویكرد پرسشنامه‌ای

این رویكرد با صرف حداقل منابع و زمان، منجر به تكمیل پرسشنامه‌ای واقعی و مستدل می‌شود. برای جمع‌آوری اطلاعات درباره آگاهی و ادراكات كاركنان در درون سازمان، این رویكرد یك رویكرد عالی به حساب می‌آید. برخی از سازمان‌ها به عنوان روشی برای گردآوری داده‌ها در سطح وسیع و با هدف پشتیبانی از رویكردهای دقیق‌تر خود ارزیابی، از پرسشنامه‌هایی با پاسخ‌های بلی یا خیر، ‌استفاده می‌كنند.

 2. رویكرد كارگاهی

مزیت این رویكرد آنست كه به مشاركت فعال مدیران و افراد كلیدی واحد اجرا كننده خود ارزیابی نیاز دارد. این گروه مسئول جمع‌آوری داده‌ها و ارائه شواهد جمع‌آوری‌شده در كارگاه به همتایان خود می‌باشند. این كار آغازی برای دستیابی به اتفاق نظر در گروه مدیریت است. تجربه نشان داده است كه دو نفر از كاركنان كه به عنوان ارزیاب، كاملاً آموزش دیده باشند، برای تسهیل این فرآیند مورد نیاز هستند.

مطلوب‌تر است كه یكی از ارزیابان از واحدی باشد كه مورد ارزیابی قرار می‌گیرد و ارزیاب دیگر از سایر بخش‌های سازمان و یا سازمانی دیگر، مثلاً یكی از سازمان‌های مشاوره مدیریت انتخاب شود.

پنج جزء فرآیند رویكرد كارگاهی عبارتند از: آموزش، جمع‌آوری داده‌ها، كارگاه نمره‌دهی، توافق بر سر اقدامات اصلاحی و بازبینی پیشرفت در قبال برنامه‌های عملیاتی.

 3. رویكرد پروفورما

یكی از راه‌های كاهش حجم كار، در مقایسه با رویكرد شبیه‌سازی جایزه، عبارتست از ایجاد مجموعه‌ای از صورت وضعیت‌ها، به عنوان مثال، یك صفحه برای هر یك از اجزای معیارها در نظر گرفته و توضیحات داده شده درباره اجزای معیارها در بالای صفحه و زمینه‌های مربوط به آن در زیر توضیحات مزبور درج گردد. بقیه صفحه به بخش‌هایی برای ذكر موارد قوت و زمینه‌های قابل بهبود و شواهد عینی تقسیم می‌شود.

مدارك خود ارزیابی را می‌توان توسط افراد یا گروه‌ها در درون سازمان تهیه كرده و توسط ارزیابان آموزش دیده مورد ارزیابی قرار داد و یا گروه مزبور می‌تواند فعالیت ارزیابی را بر اساس مسئولیت‌هایش انجام دهد.

برای بازبینی نتایج خود ارزیابی می‌توان از گروه‌های خارج از سازمان نیز استفاده نمود. برای سازمان‌های بزرگتر كه شامل چندین واحد هستند، می‌توان اطلاعات واحدهای مختلف را جمع‌آوری نموده و نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود مشترك را مشخص نمود. از این به بعد می‌توان استراتژی جاری را مورد بازبینی قرار داده و برنامه‌های بهبود در سطح سازمان را توسعه داد.

 4.رویكردشبیه‌سازی جایزه

این رویكرد مبتنی بر ارائه مدارك كامل در راستای ” اظهارنامه جایزه ملّی تعالی سازمانی“ به منظور انجام خود ارزیابی است. پس از تهیه اظهارنامه، یك گروه آموزش‌دیده از ارزیابان آن را مورد ارزیابی قرار می‌دهند. برای ارزیابی یك واحد می‌توان ارزیابان را از سایر بخش‌ها یا واحدهای فرعی سازمان بكار گرفت. اگر كل سازمان مشمول ارزیابیقرار می‌گیرد، می‌توان از برخی از ارزیابان خارجی نیز استفاده كرد.


منبع : وب سایت جایزه ملی تعالی سازمانی - متعلق به سازمان مدیریت صنعتی .