مقاله ها

جایزه ملی مدیریت سبز ایران مقدمه :

مدل جایزه مدیریت سبز ایران از سوی انجمن مدیریت سبز ایران برای توسعه پذیرش مسئولیت در حوزه های اجتماعی و زیست محیطی سازمان ها و همگرایی آن با مسئولیت اقتصادی آنان ، طراحی شده است . این مدل برگرفته از تجربیات برتر سازمان های موفق در سطح ملی و بین المللی و همچنین با بهره برداری از مدل های سرآمدی طراحی شده است .

این مدل کمک خواهد نمود تا سازمان ها بتوانند قابلیت های خود را در میزان یکپارچگی مسئولیت پذیری اجتماعی ، زیست محیطی و اقتصادی خود اندازه گیری نمایند و در ضمن یک راهنمای مطلوب برای تعیین پروژه های بهبود است . برای انجام خودارزیابی بر اساس این مدل سازمانها می توانند از منطق ADLI-LeTCI استفاده نمایند . این مدل که متشکل از 8 معیار و 25 زیر معیار است ، مسیر تعیین رویکردهای نوین برای کسب موفقیت پایدار را به سازمان ها نشان می دهد . مدیران ارشد سازمان ها می توانند بر مبنای این مدل ساختار سازمانی ، فرآیندهای کلیدی و متولیان آنان را تعیین نمایند .


  مفاهیم بنیادین مدل جایزه مدیریت سبز ایران

 مدل مدیریت سبز مبتنی بر مفاهیم بنیادین طراحی شده است. این مفاهیم که برگرفته از تجربیات سازمان هایی است که توانسته اند سه مسئولیت اقتصادی،اجتماعی و زیست محیطی را با هارمونی متوازن مدیریت نمایند.

  • کسب نتایج از طریق هارمونی متوازن
  • رهبری مبتنی بر رویکردسبز
  • توسعه فرایند های سبز
  • یادگیری و هدایت نوآوری
  • ایجاد شراکت سبز
  • موفقیت پایداراز طریق مسئولیت پذیری سازمان

 

کسب نتایج از طریق هارمونی متوازن

تعریف:

سازمان های سبز ماموریت و دستیابی به آرمان خود را از طریق هارمونی متوازن بین مسئولیت پذیری زیست محیطی، اجتماعی و اقتصادی و کسب نتایج متوازن برای ذی نفعان برآورده می سازند.

سازمان های سبز در عمل:

  • رهبران از بهبود روابط با ذینفعان بر اساس اهداف زیست محیطی سازمان حمایت می نمایند.
  • رهبران از ایجاد و مدیریت بسترهای لازم برای تعامل نظام مند با مشتريان، شركای تجاری و ساير ذينفعان بیرونی سازمان با هدف کسب موفقیت پایدار حمایت می نمایند.
  • رهبران برشناخت عوامل دروني و بيروني تاثير گذار بر موفقیت پایدار سازمان و اولويت بندي تغييرات براي غلبه بر چالشهاي زيست محيطي، تاکید دارند.
  • رهبران از همسویی تغییرات با اهداف راهبرد زیست محیطی سازمان اطمینان حاصل می نمایند.
  • نتايج كليدي الزام شده براي دستیابی به ماموريت، و ارزيابي ميزان تحقق چشم‌انداز و اهداف راهبردی سبزشناسايي و درك می گردند.
  • نيازها و انتظارات ذينفعان  براي توسعه و بازنگري راهبرد و خط‌مشي‌هاي با رویکرد سبز جمع‌آوري می گردند.
  • با استفاده از  نتايج متوازن، برنامه ها را  با رویکرد موفقیت پایدار بازنگری نموده و براي ذينفعان كليدي به همراه روابط شفاف علي و معلولي ارائه مي‌كنند.
  • از سازوكارهاي اثربخش براي درك مديريت ريسك‌هاي راهبرد سبز استفاده مي‌كنند.
  • دستاوردهاي الزام شده و شاخص‌هاي عملكردي را توام با مسئولیت پذیری سازمان تعریف ، و اهداف را مبتني بر نتایج متوازن برای ذینفعان تصدیق می نمایند.
  • راهبرد و خط‌مشي‌هاي سبز را بطور نظام مند برای کسب نتایج  متوازن بلندمدت و كوتاه‌مدت، جاري مي‌سازند.
  • مجموعه نتايج حاصله را به منظو بهبود عملكرد آتي و دستيابي به منافع پايدار براي ذينفعان ارزشيابي مي‌كنند.
  • از شفافيت گزارش‌دهي به ذينفعان كليدي، بخصوص نهادهای حاکمیتی، همراستا با انتظاراتشان اطمينان حاصل مي‌نمايند.
  • از اين كه برای حمایت از رهبرانشان برای تصمیم گیری در راستای مسئولیت پذیری سازمان اطلاعات دقيق و كافي به آنان ارائه می شود، اطمينان مي‌يابند

 رهبری مبتنی بر رویکردسبز

تعریف:

رهبران سازمان‌هاي سبز در شکل گیری آينده  که توام با مسئولیت پذیر زیست محیطی است  نقش ایفا می نمایند. و برای ایجاد ارزش‌ها و اخلاق، بعنوان الگو عمل می نماید.

سازمان‌هاي سبز در عمل:

  • رهبران سازمان از بازنگری آرمان، راهبرد، ارزش ها و اصول اخلاقی سازمان با رویکرد مدیریت سبز برای دستیابی به موفقیت پایدار حمایت    می نمایند.
  • رهبران از جاری سازی رویکردها، نظام ها و فرایندهای مدیریت سبز حمایت می نمایند.
  • رهبران سازمان تعهد خود را نسبت به بهبود عملکرد زيست محيطي محصول، خدمات و فرایندهای سازمان بطور آشکار نشان می دهند.
  • رهبران سازمان از ابزار های نوین ارتباطات و شبكه ها براي افزايش مشاركت و برقراری ارتباط با منابع انسانی نسبت به ارتقا مسئوليت زيست محيطي استفاده می نمایند.
  • رهبران از ترغیب و تشویق تلاشهاي زيست محيطي ذینفعان حمایت می نمایند.
  • از تأمين منابع، تعیین مالك فرایندها ،جاری سازی و ارزیابی تغییرات با هدف دستیابی به اهداف راهبردی حمایت می گردد.
  • جهت‌گيري روشن و متمركز بر راهبرد سبز را تعيين و اشاعه مي‌دهند. آن‌ها منابع انسانی را برای توسعه مسئولیت پذیری سازمان(اقتصادی،اجتماعی و زیست محیطی) و اهداف سبز سازمان شریک ومتحد می نمایند.
  • محرك‌هاي كليدي مسئولیت پذیری را درك کرده و نيازهاي سازمان و ذينفعان را در طرح ریزی کسب اهداف فعلی و آتی، متوازن می نمایند.
  • توانایی خود را براي اخذ تصميمات مناسب که هم راستا با مسئولیت اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی سازمان و مبتني بر اطلاعات در دسترس، تجارب قبلي و در نظر گرفتن پيامدهاي تصميمات است، اثبات مي‌كنند.
  • در صورت نياز به بازنگري، از نو همسو سازی وتعديل جهت‌گيري‌هاي سازمانشان با رویکرد مدیریت سبزو همچنین برای دمیدن  روح اعتماد در هر زماني در سازمان، از انعطاف برخوردار هستند.
  • مزيت پايدار،" که بر اساس توانایی در سرعت یادگیری و پاسخگویی به مسئولیت های زیست محیطی سازمان است"، را با روش‌هاي نوین کاری شناسايي مي‌كنند.
  • فرهنگ مشاركت، مسئولیت پذیری، توانمندسازي، بهبود و پاسخگويي را در همه‌ي سطوح برای خلق نوآوری سبز توسعه می دهند.
  • از ارزش‌هاي سازمان پشتيباني كرده و نقش الگو، براي يكپارچگي، مسئوليت اجتماعي،زیست محیطی و رفتار اخلاقي، برای توسعه و ارتقاي اعتبار سازمان، ایفا می نمایند.

  توسعه فرایند های سبز

تعریف:

سازمان‌هاي سبز،  توسط فرآيندهايی با عملکردهای همسو با راهبردسبز که برای تصميم‌گيري بر اساس مسئولیت پذیری زیست محیطی و برای خلق نتايج متوازن و پايدار بکار گرفته می شوند، مديريت مي گردند.

سازمان‌هاي سبز در عمل:

  • از همسویی فرايندهاي كليدي با راهبردزیست محیطی سازمان اطمینان وجود دارد.
  • فرصتهاي بهبود فرایندها بطور نظامند و هماهنگ با نیازهای ذینفعان شناسايي و اولويت بندي می گردند.
  • ارتقاي عملکرد محصولات و خدمات درچرخه عمر آنان با الزامات زيست.
  • پي گيري براي تعيين سطوح رضايت مشتریان از آثار زيست محيطي محصولات و خدمات
  • ایجاد و مدیریت فرآيندهاي همسو  برای تحقق راهبردسبزسازمان، که ارزش‌افزایی پایدار براي ذينفعان را در پی دارد.
  • فرآيندها، تحليل، طبقه ‌بندي و اولويت‌بندي          می گردند. و رويكردهاي سبز براي مديريت اثربخش آن‌ها اتخاذ مي‌كنند.
  • فرایندها با شاخص‌ها و دستاوردهای سبز که بطور شفاف اندازه گیری شده و با اهداف راهبردي سبز مرتبط است، توسعه میدهند.
  • تصميمات را بر مبناي اطلاعات حاصل از مسئولیت پذیری سازمان که موثق و قابل اعتماد هستند،اخذ مي‌كنند. و از همه دانش در دسترس، براي تببین عملكرد سبز فرآيندهااستفاده مي‌نمايند.
  • از داده‌هاي عملكرد و قابلیت های فرآيندهای موجود، به منظور شناسايي فرصت‌های خلق نوآوري سبز استفاده كنند.
  • منابع انسانی را به طور مستمر در بازنگري، بهبود سبز و بهينه‌سازي اثربخشي و كارآيي فرآيندهايشان مشاركت مي‌دهند.

  یادگیری و هدایت نوآوری

تعریف:

سازمان‌هاي سبز از طريق توانمندسازي  منابع انسانی،  نوآوري سبز، و هدایت خلاقيت ذينفعانشان به سطوح عملكردی و ارزش پایدار که در راستای مسئولیت پذیری آنان است، دست می یابند.

 سازمان‌هاي سبز در عمل:

  • راهبرد  توانمندسازی منابع انسانی برای دستیابی به اهداف سبز سازمان تدوین می گردد.
  • فرایندهای توانمندسازی منابع انسانی و نظام تشویق و ترغیب با هدف دستیابی به موفقیت پایدار طراحی و مدیریت  می گردد.
  • بسترهای لازم برای مشاركت منابع انسانی و نمايندگان آنان در دستیابی و بهبود اهداف زیست محیطی سازمان ایجاد می گردد.
  • نظام خلاقیت نوآوری سبز در راستای اهداف سازمانی طراحی و مدیریت می گردد.
  • نوآوری در زمینه فناوري هاي سبز كه در جهت حفظ انرژي، منابع، کاهش ضايعات و آلایندگی های زیست محیطی بوده و امکان بازيافت و استفاده مجدد را ترغيب مي كند، گسترش       می یابد.
  • سازمان سبز دانش و اطلاعات مورد نیاز خود را در سطح فردی و تیمی شناسائی و مدیریت     می نماید.
  • شبکه هایی براي شناسايي فرصت‌هاي نوآوري سبز ايجاد و مديريت مي‌كنند.
  • اهداف روشن  براي نوآوري سبز تعيين ، و راهبرد شان را درجهت پيشرفت‌ نوآوري های سبز، تصحيح مي‌كنند.
  • رويكردهايي را براي مشارکت فعال منابع انسانی، شركا، مشتريان و جامعه به جهت خلق ايده‌ها و نوآوري‌های سبز   استقرار مي‌ دهند.
  • از نوآوري سبز براي اقدامی فراتر از تغييرات فني، ایجاد راه‌هاي نوین ارائه ارزش به مشتريان، روش های جدید:كاری ، ايجاد شراكت‌ها، منابع و شايستگي‌ها استفاده مي‌نمايند.
  • از نوآوري‌هاسبز براي ارتقاي محبوبیت و تصویر سازمانشان برای جذب مشتريان، شركا و استعدادهاي جديد استفاه مي‌كنند.
  • پيامد و ارزش افزوده نوآوري‌های سبز را ارزيابي مي‌كنند.
  • فرهنگ  توسعه  مهارت‌ها، استعدادها و خلاقيت های منابع انسانی با رویکرد مدیریت سبز ایجاد می کنند.
  • اهداف فردي و تيمي را با اهداف راهبردي سازمان همسو كرده و اطمينان مي‌يابند كه منابع انسانی براي نوآوری سبز توانمند شده‌اند.

 ایجاد شراکت سبز

تعریف:

سازمان‌هاي سبز ارتباط مبتني بر مسئولیت پذیری را با انواع شركا(تامین کنندگان – پیمانکاران و ...) براي ايجاد موفقیت پایداردوسويه پيگيري، توسعه و حفظ مي‌كنند

سازمان‌هاي سبز در عمل:

  • نیاز ها، انتظارات و استانداردهای ضروری شرکای سازمانی برای ایجاد محصول و خدمات سبز شناسائی، تحلیل و هدفگذاری می گردد
  • فرصتهاي مشاركت با شرکای سازمانی هماهنگ با مسئوليت زيست محيطي سازمان شناسائی و تقویت می گردند.
  • سازمان دارای اهداف و برنامه ریزی مشخص برای توسعه خلاقیت و نوآرری سبز با همکاری شرکای سازمانی خود است.
  • دريافته‌اند كه  موفقيت پایدار آنان بر مسئولیت پذیری مشترک آنان در حوزه های اجتماعی؛ اقتصادی و زیست محیطی وابسته است.
  • در جستجوي توسعه مسئولیت زیست محیطی مشترک براي ارتقا قابلیت ها و توانایی‌ها، به منظور ایجاد ارزش پایدار براي ذينفعانشان هستند.
  • شراکت ها را ،"برای همکاری متقابل بلند مدت و تقويت ارزش پايدار" درك مي‌كنند.
  • شراكت‌ بر اساس راهبردسبز و تقویت قابلیتهای سبز بنا مي‌كنند.
  • شراکتها  را بطور نظام مند  برای دستیابی به ارتقا ارزش برای  ذينفعان  مرتبط شان،" از طريق شايستگي‌ها، هم‌افزايي و فرآيندهايسبز، توسعه مي‌دهند.
  • براي رسيدن به منافع متقابل پایدار، از تخصص، منابع و دانش یکدیگر براي کسب اهداف سبز مشترك حمايت مي‌كنند.

 موفقیت پایداراز طریق مسئولیت پذیری سازمان

تعریف:

سازمان‌هاي سبز در درون فرهنگ خود ،  اخلاق زیست محیطی، ارزش‌هاي شفاف و والاترين استانداردهای رفتار سازماني سبز را جاي داده‌اند كه همه‌ي اين موارد آنان را توانا می نمایند تا براي اقتصاد، اجتماع و محیط زیست پایدار تلاش كنند.

سازمان‌هاي سبز در عمل:

  • آينده‌ي خود را از طريق تعیین و اشاعه ارزش‌ها، اخلاق و رفتار سازمانی سبز تضمين مي‌كنند.
  • شایستگی های کليدي سازمانشان ،و اين كه چگونه مي‌توانند برای جامعه‌ي گسترده تر مفید باشند را درك مي‌كنند.
  • اقتصاد، اجتماع و محیط زیست پایدار “، هنگامی که در ایجاد توازن میان منافع ذی نفعان دچار تعارض می گردند،" به عنوان يك مرجع  لحاظ مي‌كنند.
  • قادر به اثبات توجه به پيامدعمليات ها، چرخه‌ي عمر محصول و خدمات بر سلامت عمومي، ايمني و محيط زيست هستند.
  • از اين كه منابع انسانی بطور یکپارچه فعالیت    می کنند و  والاترین استانداردهاي رفتا اخلاقي و مسئولیت پذیری را پذيرفته‌اند، اطمينان حاصل مي‌نمايند.
  • منابع انسانی را با رویکرد سبز برای توسعه مسئولیت های سازمان تشويق مي‌كنند.
  • نسبت به ذينفعان و جامعه درقبال عملكردشان شفاف و پاسخگو هستند و از تمایل به سوی فراتر از پذیرش قوانين، فعالانه پشتيباني مي‌نمايند.

 

معیارهای مدل جایزه مديريت سبز ایران

مدل جایزه مدیریت سبز ایران

 1- معیار رهبري

رهبران سازمان برای کسب موفقیت پایدار  اطمينان حاصل مي كنند كه آرمان،راهبرد، ارزشها و اصول اخلاقي سازمان، انعکاسی از مسئولیت زیست محیطی سازمان است.رهبران بعنوان الگو، منابع انسانی را جهت تقویت مسئولیت زیست محیطی سازمان توانمند می نمایند.رهبران مطمئن مي شوند كه سيستم های مديريتي سازمان، مسايل جاري و آينده زيست محيطي سازمان را با توجه به منافع ذینفعان مورد توجه قرار مي دهند و تمامی تغييرات سازمانی با رویکرد سبز مدیریت می گردند.

 1-1 آرمان،راهبرد، ارزشها و اصول اخلاقي سازمان، انعکاسی از مسئولیت زيست محيطي سازمان است.

1-1-1 رهبران سازمان از بازنگری آرمان، راهبرد، ارزش ها و اصول اخلاقی سازمان با رویکرد مدیریت سبز برای دستیابی به موفقیت پایدار حمایت می نمایند.

1-1-2 رهبران از جاری سازی رویکردها، نظام ها و فرایندهای مدیریت سبز حمایت می نمایند.

1-1-3 سازمان خود را  در برابر کلیه فعالیت ها، فرایندها، محصولات و خدمات،  نسبت به محيط زيست مسئول    می داند.

1-1-4  رهبران، فرهنگ سازمانی را  براي پاسخگویی و پذیرش تعهد نسبت به اهداف زيست محيطي سازمان تقویت می نماید.

1-2  رهبران خود الگویی برای مسئولیت زیست محیطی سازمان محسوب می گردند.

1-2-1  رهبران سازمان تعهد خود را نسبت به بهبود عملکرد زيست محيطي محصول، خدمات و فرایندهای سازمان بطور آشکار نشان می دهند.

1-2-2 رهبران سازمان از ابزار های نوین ارتباطات و شبكه ها براي افزايش مشاركت و برقراری ارتباط با منابع انسانی نسبت به ارتقا مسئوليت زيست محيطي استفاده می نمایند.

1-2-3 رهبران با مشاركت فعال در آموزش ها، سمينارهاي تخصصي و فعالیت های جمعی، ضرورت  پيشبرد و تقويت مسئولیت زيست  محيطي سازمان را مورد تاکید قرار می دهند.

1-2-4 رهبران اثربخشی رفتار و عملکردهای خود را  نسبت به اهداف زيست محيطي سازمان مورد بازنگري و بهبود منظم قرار می دهند.

 1-3 رهبران برای کسب موفقیت پایدار، بستر های لازم را برای مشارکت ذی نفعان سازمان فراهم می نمایند.

1-3-1 رهبران از بهبود روابط با ذینفعان بر اساس اهداف زیست محیطی سازمان حمایت می نمایند.

 1-3-2 رهبران از ایجاد و مدیریت بسترهای لازم برای تعامل نظام مند با مشتريان، شركای تجاری و ساير ذينفعان بیرونی سازمان با هدف کسب موفقیت پایدار حمایت   می نمایند.

1-3-3  رهبران از ترغیب و تشویق تلاشهاي زيست محيطي ذینفعان حمایت می نمایند.

1-4  رهبران در طراحی و جاری سازی تغييرات سازماني با هدف کسب موفقیت پایدار مشارکت دارند.

1-4-1 رهبران برشناخت عوامل دروني و بيروني تاثير گذار بر موفقیت پایدار سازمان و اولويت بندي تغييرات براي غلبه بر چالشهاي زيست محيطي، تاکید دارند.

1-4-2 رهبران از همسویی تغییرات با اهداف راهبرد زیست محیطی سازمان اطمینان حاصل می نمایند.

1-4-3 از تأمين منابع، تعیین مالك فرایندها ،جاری سازی و ارزیابی تغییرات با هدف دستیابی به اهداف راهبردی حمایت می گردد.


 2- خط مشی و راهبرد سبز

سازمان موفق با شناسائی و درک نیازها و انتظارات ذینفعان،  خط مشی و راهبرد خود را با رویکرد سبز مورد بازنگری قرار داده و آن را روز آمد می نماید و مسئوليت زيست محيطي سازمان در خط مشي و راهبرد سازمان ادغام مي گردد. سازمان راهبرد خود را با رویکرد محصول و فرایند سبز توسعه می دهد.

 2-1 راهبرد سازمان برای کسب موفقیت پایدار براساس  انتظارات ذینفعان تدوین و مدیریت می گردد.

2-1-1 ذی نفعان موجود و بالقوه سازمان شناسائی و خط مشی و راهبرد سازمان بر نيازها و انتظارات فعلي و آتي آنان متمرکز است.

2-1-2 انتظارات متضاد ذینفعان بطور راهبردی و با تمرکز بر مسئولیت زیست محیطی سازمان پاسخ داده می شود.

2-1-3 با طرفهاي ذينفع براي ارتقاي آگاهي آنان درباره مسئوليت زيست محيطي سازمان ارتباط برقرار می گردد.

2-1-4 راهبرد سازمان با تمرکز بر مسئولیت زیست محیطی و با هدف کسب موفقیت پایدار مدیریت می گردد.

2-2 سازمان روندهاي آتی زيست محيطي که بر موفقیت پایدار سازمان  تأثير گذار هستند را بطور راهبردی مدیریت می نماید.

2-2-1 عوامل زیست محیطی تاثیر گذار (كوتاه مدت، ميان مدت و دراز مدت ) برتوسعه سازمان شناسايي، تحليل و مدیریت می گردد.

2-2-2 از دسترسي به اطلاعات لازم از روندها و عوامل زيست محيطي تاثیر گذار بر سازمان در سطح جهانی اطمينان حاصل می گردد.

2-2-3 تأثيرات زيست محيطي محصولات و خدمات در سراسر طول عمر آنان شناسائی وتحليل میگردد.

2-3  مسئوليت زيست محيطي سازمان  با راهبرد و اهداف سازمان ادغام می گردد.

2-3-1 آثار رفتار و عملکردهای زيست محيطي سازمان در بازارهاي موجود و آتی برای کسب موفقيت پايدار شناسائی و تحلیل می گردد.

2-3-2  رفتارها و عملکردهای زیست محیطی  سازمان برای دستیابی به فرایندها و محصولات سبز، هدف گذاری و اولويت بندي می شود.

2-3-3 ارزيابي ريسكهای تاثیر گذار بر مسئولیت زیست محیطی سازمان، شناسايي و راه کارهای لازم تهیه می گردد.

2-3-4 اهداف و و برنامه های زیست محیطی روز آمد شده و اطلاع به ذی نفعان می رسد.

2-3-5  خط مشي و راهبرد هماهنگ با  مسئوليت زيست محيطي سازمان توسعه و روزآمد می گردد.         

 

3- منابع سازمانی

سازمان سبز کلیه منابع سازمانی را برای کسب موفقیت پایدار مدیریت می نماید. سازمان قابلیت هاي منابع انسانی خود را در سطح فردي، تيمي و سازماني با هدف توسعه مسئولیت زیست محیطی سازمان مدیریت نموده و با ایجاد نظام ترغیب و تشویق  فضای خلاقیت  و نوآوری سبز را توسعه می دهد. سازمان سبز، فن آوری،اطلاعات،سیستم، تجهیزات، مواد، امور مالي، خود را با رویکرد سبز مدیریت می نماید.

 3-1 منابع انسانی سازمان با رویکرد سبز برای کسب موفقیت پایدار مدیریت می گردند.

3-1-1 راهبرد  توانمندسازی منابع انسانی برای دستیابی به اهداف سبز سازمان تدوین می گردد.

3-1-2  فرایندهای توانمندسازی منابع انسانی و نظام تشویق و ترغیب با هدف دستیابی به موفقیت پایدار طراحی و مدیریت  می گردد.

3-1-3  بسترهای لازم برای مشاركت منابع انسانی و نمايندگان آنان در دستیابی و بهبود اهداف زیست محیطی سازمان ایجاد می گردد.

3-1-4 نظام خلاقیت نوآوری سبز در راستای اهداف سازمانی طراحی و مدیریت می گردد.

3-2 فناوري با رویکرد مدیریت سبز باز طراحی و مدیریت می گردد.

3-2-1 راهبرد مدیریت فناوري سبز برای دستیابی به موفقیت پایدار تدوین می گردد.

3-2-2 نوآوری در زمینه فناوري هاي سبز كه در جهت حفظ انرژي، منابع، کاهش ضايعات و آلایندگی های زیست محیطی بوده و امکان بازيافت و استفاده مجدد را ترغيب مي كند، گسترش می یابد.

3-2-3 فن آوری های جايگزين و در حال ظهور، با توجه به تأثير آنها بر محيط زيست شناسايي و ارزشيابي می گردد.

3-2-4 شركاي تجاری براي توسعه فناوري هاي سبز مدیریت می گردند.

3-3  ساختمان ها، مواد و تجهيزات با رویکرد سبز مدیریت می گردد.

3-3-1 برای نگهداری و بهبود ساختمانها، تجهيزات و مواد برنامه مشخصی با رویکرد سبز تدوین شده است.

3-3-2 آثار نامطلوب داراييها و منابع مشهود سازمان بر محيط زيست،  در چرخه عمر آنان اندازه گيري و مدیریت می گردد.

3-3-3 بهينه سازي مصرف مواد و منابع در موارد فني وغیر عملياتي، از طريق افزايش كارآيي، استفاده از منابع تجديد پذير، بازيافت و كاهش ضايعات  صورت می پذیرد.

3-4 دانش و اطلاعات سازمان برای دستیابی به اهداف زیست محیطی سازمان مدیریت می گردند.

3-4-1سازمان سبز دانش و اطلاعات مورد نیاز خود را در سطح فردی و تیمی شناسائی و مدیریت می نماید.

3-4-2 سازمان نظام تسهیم دانش و اطلاعات برای دستیابی به اهداف تعیین شده را برای سطوح مختلف طراحی و مدیریت می نماید.

3-4-3 نظام مدیریت دانش و اطلاعات بر اساس نتایج کسب شده بهبود می یابد.

 3-5 منابع مالی سازمان برای دستیابی به اهداف زیست محیطی مدیریت می گردد.

3-5-1 طراحي وطرح ريزي فرايندها و راهبردهاي مالي  که مسئولیت زیست محیطی سازمان راحمایت کرده و تسهیل می نماید.

3-5-2  ايجاد سازوكار گزارش دهي و مميزي مالي از طرح هاي زيست محيطي که سازمان برای کسب موفقیت پایدار اتخاذ نموده است.

3-5-3 فرایندها و راهبرد های مدیریت مالی بهبود می یابند.

 

 4- شرکای سازمانی

سازمان سبز شركای سازمانی خود را برای دستیابی به محصول و خدمات سبز، همسو با خط مشی و راهبرد خود مدیریت می نماید.   

4-1 فرایندهای مدیریت شرکای سازمانی برای کسب موفقیت پایدارطراحی می گردد.

4-1-1 نیاز ها، انتظارات و استانداردهای ضروری شرکای سازمانی برای ایجاد محصول و خدمات سبز شناسائی، تحلیل و هدفگذاری می گردد.

 4-1-2 پروژه های بهبود اولویت بندی و منابع لازم آنان مدیریت می گردد. 

4-1-3 فرایندهای مدیریت شرکای سازمانی برای کسب موفقیت پایدار، بهبود می یابند.

4-2 روابط با شرکای سازمانی برای دستیابی به موفقیت پایدار بهبود می یابد.  

4-2-1    کانال های ارتباطی با شرکای سازمانی مورد شناسائی قرار می گیرد.

4-2-2 فرصتهاي مشاركت با شرکای سازمانی هماهنگ با مسئوليت زيست محيطي سازمان شناسائی و تقویت می گردند.

4-2-3 کانال های ارتباطی بر اساس اثربخشی آنان بر موفقیت سازمان تقویت می گردند.

4-3 همکاری با شرکای سازمانی  برای ایجاد خلاقیت و نوآوری در راستای راهبرد سبز سازمان مدیریت می گردد.

4-3-1 سازمان دارای اهداف و برنامه ریزی مشخص برای توسعه خلاقیت و نوآرری سبز با همکاری شرکای سازمانی خود است.

4-3-2 فرایندهای مدیریت خلاقیت و نوآوری با همکاری شرکای سازمانی بهبود می بابند.

4-3-3 برای توسعه خلاقیت و نوآری نظام ترغیب و تشویق طراحی و مدیریت می گردد.

 

5- فرایند های سبز

سازمان  برای کسب موفقیت پایدار  فرايندهاي خود را با رویکرد سبز طراحي و مديريت مي نماید . محصولات و خدمات سازمان هماهنگ با مسئولیت زیست محیطی سازمان طراحي و توسعه داده مي شوند و اطلاعات لازم به مشتريان و مصرف کنندگان برای توزیع و استفاده مسئولانه از محصولات و خدمات ارائه می شود.

 5-1  فرایندهای سازمان با رویکرد سبز طراحي و مديريت می شوند.

5-1-1 از همسویی فرايندهاي كليدي با راهبردزیست محیطی سازمان اطمینان وجود دارد.

5-1-2 از استانداردهاي مدیریت زيست محيطي(مانند ايزو 14001) برای شناسائی و طراحی فرایندها با رویکرد سبز استفاده می شود.

5-1-3 اهداف زیست محیطی برای فرايندهای سازمان تعیین شده است.

5-1-4 فرايندهاي جديد يا بهبود يافته از لحاظ آثار زيست محيطي آنان، اجراي آزمايشي می شوند.

5-2 فرایندهای سازمان با شناسائی و درک منافع ذی نفعان با رویکرد سبز بهبود می یابند.

5-2-1 فرصتهاي بهبود فرایندها بطور نظامند و هماهنگ با نیازهای ذینفعان شناسايي و اولويت بندي می گردند.

5-2-2 فرایندها بر اساس یادگیری از نتايج و عملكردهای زیست محیطی آنان بهبود می یابند.

5-2-3 ترغيب ذینفعان براي مشارکت در بهبود فرایندها با هدف توسعه مسئوليت زيست محيطي سازمان صورت می پذیرد.

5-2-4 حصول اطمينان از اينكه منابع انسانی قبل از اجراي فرايندهاي جديد يا تغييريافته، روش اجراي آنها را مي آموزند تا اشتباهات، اقلام معيوب و ضايعات كاهش يابند.

5-3  محصول و خدمات  با رویکرد سبز طراحي و توسعه می یابند.

5-3-1 ارتقاي عملکرد محصولات و خدمات درچرخه عمر آنان با الزامات زيست.

5-3-2 کاهش آثار نامطلوب محصولات و فرايندهاي توليد، خدمات و حفاظت و احياي محيط زيست در صورت نياز.

5-3-3 توجه به استفاده مجدد و بازيافت محصولات و قطعات آنان از زمان طراحي و توسعه محصولات و خدمات.

5-3-4 ترغيب وتشویق ذینفعان براي بهبود محصولات و خدمات  با هدف توسعه مسئوليت زيست محيطي سازمان.

5-3-5 حصول اطمينان از بررسی آثار بالقوه كليه فعاليتها بر محيط زيست.

5-3-6 بهينه سازي استفاده از حمل و نقل، پايين نگهداشتن آلودگي و فشار بر محيط زيست تا حد امكان.

5-4 سازمان در راستای اهداف زیست محیطی با مشتریان در ارتباط بوده و اطلاعات لازم را به آنان منتقل می نماید.

5-4-1 راهنمايي مشتريان درباره استفاده مسئولانه از محصولات به منظور جلوگيري يا به حداقل رساندن هر گونه آثار منفي آنان بر انسان و محيط زيست

5-4-2 بازاريابي و انتقال استفاده روشن و مسئولانه به مشتریان و ذینفعان از محصولات،خدمات و آثار مطلوب زيست محيطي آنان

5-4-3 مشاركت مبتكرانه با مشتريان و توجه به نيازها، انتظارات و نگرانيهاي آنان درباره آثار زيست محيطي  محصولات و خدمات ارائه شده

5-4-4 پي گيري براي تعيين سطوح رضايت مشتریان از آثار زيست محيطي محصولات و خدمات

5-4-5 رسيدگي به شكايات مشتري درباره آثار نامطلوب زيست محيطي محصولات و خدمات سازمان

 

نتايج موفقیت پایدار مدل جایزه مدیریت سبز ایران

 6- نتايج زیست محیطی

سازمان با رویکرد مسئولیت زیست محیطی به نتایج برجسته ای دست می یابد.این رویکرد باعث ارتقا وجهه و کسب موفقیت پایدارمی گردد. و  این نتایج مرتبط با معیارهای تواناسازی مدل مدیریت سبز است. 

6-1 معیار های عملکردی

اينها معيارهاي داخلي هستند كه توسط سازمان براي پايش، شناخت، پيش بيني و بهبود عملكرد فرایندها و محصولات و خدمات با رویکرد مسئوليت زيست محيطي به كار برده مي‌شوند.

6-1-1 سازمان برای ارائه نتایج سبز خود در زمینه های زیر هدف گذاری و اندازه گیری نموده و اعلام می دارد.

  • بازنگری و بهبود آرمان و راهبرد سازمان با رویکرد سبز.
  • ارتباط با مشتریان برای افزایش آگاهی  نسبت به استفاده از محصولات و خدمات سبز
  • مشارکت در نهادهای تخصصی  و فعالیت های زیست محیطی برون سازمانی
  • ميزان موفقيت آموزش و توسعه براي برآوردن اهداف مسئوليت زيست محيطي
  • مشاركت در فعاليتهاي داوطلبانه زيست محيطي
  • شفافیت ،كيفيت و تناسب اطلاعات موجود درباره آثار زيست محيطي برای جامعه
  • برنامه‌هاي مسئوليت زيست محيطي و تناوب گزارش دهي درباره آن
  • رفتارها و عملکردهای نوآورانه و تفاهم آميز در حمايت از برنامه‌هاي زيست محيطي
  • تأثير بر محيط زيست محلي، منطقه اي، ملي و جهاني

6-1-2 سازمان برای نتایج سبز در فرایندهای خود در زمینه های زیر هدف گذاری و اندازه گیری نموده و اعلام می دارد، از قبیل: مصرف كامل انرژي، انرژي تجديد پذير، استفاده غير مستقيم از انرژي؛آب (مصرف كامل آب، تخليه، بازيافت)؛ضايعات و بازيافت (توليد كامل ضايعات، انهدام و انتقال برحسب نوع ومقصد ضايعات)، ريزش و پخش مواد شيميايي، نفت و مواد سوختي، ضايعات خطرناك؛انتشار مواد/ فاضلاب ؛اثرات فعاليتهای سازمان بر كشاورزي، جنگل‌ها و ذخاير غذايي، اثرات زيست محيطي حمل و نقل،حوادث زيست محيطي،صدا و بو، نرخ معايب، خطاها و مردوديها جايگزيني مواد خام يا ساير وروديها

6-1-3 سازمان به نتایج سبز در محصولات و خدمات در زمینه های زیر هدف گذاری و اندازه گیری نموده و اعلام می دارد.

  • اثرات زيست محيطي  محصول و خدمات(بر تنوع زيست محیطی، كشاورزي، جنگل‌ها و ذخاير غذايي)
  • قطعات قابل بازيافت يا استفاده مجدد
  • صدا و بو
  • آلودگي و پخش مواد سمي
  • ارزشيابي چرخه عمر
  • جايگزيني مواد خام يا ساير وروديها
  • بازیافت

6-2 معيارهاي برداشتی

اين معيارها برداشت ذی نفعان از عملكرد زيست محيطي سازمان در مقايسه با ارزشها، نيازها و انتظارات خود (كه براي مثال، از نظرسنجي ها، گروههاي متمركز، مصاحبه‌ها و ارزيابيهاي نظامند به دست مي‌آيند)را نشان مي‌دهند.

6-2-1 وجهه سازمان(سازمان در زمینه های زیر هدف گذاری و اندازه گیری نموده و اعلام می دارد.)

  • مسئوليت زيست محيطي سازمان و محصولات و خدمات آن
  • كيفيت و تناسب اطلاعات موجود درباره آثار زيست محيطي
  • فعاليتها و نوآوری های زيست محيطي سازمان
  • برنامه‌هاي مسئوليت زيست محيطي و تناوب گزارش دهي مربوط به آن

6-2-2محصولات و خدمات(سازمان در زمینه های زیر هدف گذاری و اندازه گیری نموده و اعلام می دارد.)

  • اثربخشی نوآوري ها و طراحي در حفظ منابع و كاهش آثار بالقوه نامطلوب زيست محيطي
  • وجهه محصول از نظر مسايل زيست محيطي
  • فروش و حمايتهاي پس از فروش
  • راهنمايي، آموزش و حمايت از استفاده مسئولانه از محصول
  • رسيدگي به شكايات زيست محيطي سازمان
  • باز پس گرفتن و بازيافت

6-2-3 وفاداري(سازمان در زمینه زیر هدف گذاری و اندازه گیری نموده و اعلام می دارد.)

  • تمايل مشتري به معرفي و توصيه سازمان به منزله سازماني مسئول پذیر زيست محيطي و اجتماعی

 

7- نتایج اجتماعی

سازمان با توانمندسازی منابع انسانی، توجه به منافع ذی نفعان اجتماعی و پذیرش مسئولیت اجتماعی به نتایج برجسته ای دست می یابد.این رویکرد باعث ارتقا وجهه و کسب موفقیت پایدار برای سازمان می گردد. این نتایج مرتبط با معیارهای توانا سازی مدل مدیریت سبز است. 

7-1 معيارهاي عملكردی

اينها معيارهاي داخلي هستند كه توسط سازمان براي پايش، شناخت، پيش بيني و بهبود عملكرد منابع انسانی  و با احترام به آنان و رفاه اجتماعی(سلامت و کیفیت زندگی)و پيش بيني برداشتهاي آنها در زمينه رويكرد سازمان به مسئوليت زيست محيطي به كار برده مي‌شوند.( سازمان در زمینه های زیر هدف گذاری و اندازه گیری نموده و اعلام می دارد).

7-1-1  بهبود راهبرد توانمندسازي منابع انسانی

7-1-2 بهبود فرایندهای توانمندسازی منابع انسانی

7-1-3 مشاركت در تيمهاي بهبود پروژه های زيست محيطي

7-1-4 آموزش و توسعه در مسايل مربوط به مسئوليت زيست محيطي

7-1-5 میزان خلاقیت و نوآوری سبز

7-1-6 نظام ترغیب و تشویق منابع انسانی

7-1-7 رفتار مبتکرانه زیست محیطی سازمان برای جامعه

7-2 معیارهای برداشتی

اين معيارها برداشت منابع انسانی و جامعه از عملكرد زيست محيطي سازمان در مقايسه با ارزشها، نيازها و انتظارات خود (كه براي مثال، از نظرسنجي ها، گروههاي متمركز، مصاحبه‌ها و ارزيا بي هاي ساختمند به دست مي‌آيند)را نشان مي‌دهند.( سازمان در زمینه های زیر هدف گذاری و اندازه گیری نموده و اعلام می دارد)

7-2-1 شهرت سازمان به عنوان عضو مسئول جامعه

7-2-2 جوايز و قدردانيهاي دروني و بيروني مربوط به مسئوليت زيست محيطي

7-2-3  رضایت منابع انسانی

7-2-4 انگیزه کارکنان برای مسئولیت زیست محیطی

7-2-5 شکایت همسایگان

7-2-6  آمار صدمات شغلی

7-2-7 نرخ بیماری/صدمات

7-2-8 تعداد حوادث مهم

 

8- نتایج اقتصادی

سازمان با بهبود فرایندها با رویکرد مدیریت سبز و همسو با اهداف راهبردی و ایجاد تعادل میان منافع ذی نفعان  به نتایج برجسته اقتصادی دست می یابد.این رویکرد باعث ارتقا وجهه و کسب موفقیت پایدارسازمان می گردد. این نتایج  مرتبط با معیارهای تواناسازی مدل مدیریت سبز است.

 8-1 دستاوردهاي كليدي عملكردبر اساس فرایندها و محصولات سبز

اين دستاوردها نتايج كليدي هستند كه توسط سازمان تعريف و در خط مشي و راهبرد  آن  نیز مورد توافق قرار گرفته است .  نكات راهنماي ذكر شده بر اساس رفتار و عملکرد سبز سازمان حاصل شده است. ( سازمان در زمینه های زیر هدف گذاری و اندازه گیری نموده و اعلام  می دارد).

8-1-1 اطلاعات بازار حاصل از رفتار سبز سازمان (فروش ، قيمت ، سهام ، سود تسهيم شده سهام و غيره)

8-1-2 عملكرد بودجه اي بر اساس عملکرد سبز( عملكرد نسبت به بودجه هاي سازمان و واحد ها )

8-1-3 زمان ارايه محصول سبز به بازار

8-1-4 ميزان موفقيت های پایدار

8-1-5 عملكرد فرآيندهای سبز

8-1-6 سوددهي بر اساس عملکرد سبز سازمان

 8-2 شاخص هاي كليدي عملكرد

`اين شاخص ها ، معيارهاي عملياتي هستند كه براي نمايش ، درك ، پيش بيني و بهبود دستاوردهاي كليدي عملكرد  سازمان با رویکرد سبز به كار مي روند.( سازمان در زمینه های زیر هدف گذاری و اندازه گیری نموده و اعلام       می دارد).

8-2-1  هزینه های استهلاك بر اساس توسعه رویکرد سبز

8-2-2 هزينه هاي نگهداري و تعميرات سبز

8-2-3  هزينه هاي پروژه با رویکرد سبز

8-2-4 فرآيندها (عملكرد ، ارزيابي ها ، نوآوري ها و مدت زمان توليد و عمليات) با رویکرد سبز

8-2-5 توسعه شركات سازمانی سبز (عملكرد تامين كنندگان ، قيمت تامين كنندگان ، تعداد وارزش افزوده حاصل از شراکت ها ، تعداد و ارزش افزوده حاصل از بهبودهاي ايجاد شده در اثر مشاركت با شركاء)

8-2- 6 ساختمان ها ، تجهيزات و مواد سبز(ميزان خرابي ها ، گردش موجودي ها ، استفاده بهينه)

8-2-7 فن آوری سبز (ميزان نوآوري ، ارزش دارايي هاي فكري و معنوي ، )

8-2-8 اطلاعات و دانش (قابليت دسترسي ، صحت ، ارزش سرمايه هاي فكري)


جدول امتیازات معیارهای مدل جایزه مدیریت سبز ایران

معیار

زیر معیار

نکات راهنما

وزن

رهبری

4

14

120

خط مشی و راهبرد

3

12

130

منابع سازمانی

5

17

150

شرکای سازمانی

3

9

100

فرایندها

4

19

200

نتایج زیست محیطی

2

6

150

نتایج اجتماعی

2

15

60

نتایج اقتصادی

2

14

90

8 معیار

25

106

1000


  سطوح جایزه مدیریت سبز ایران

سطوح جایزه مدیریت سبز ایران

یکپارچگی مفاهیم بنیادین و مدل مدیریت سبز ایران

يكي از اهداف بازنگری مدل مدیریت سبز دستیابی به به يكپارچگي كامل مفاهيم بنيادين سبز و چارچوب مدل بود.ابتدا مفاهيم بنيادين تدوین شده و سپس به عنوان مبنايي براي نكات راهنما bullet pointsدر زيرمعيارهاي مدل سبز مورد استفاده قرار گرفته است. در بعضي موارد، متن مفاهيم بنيادين به طور كامل درون زيرمعيارهای مربوطه   criterion part تكرار شده است و در موارد دیگر متن مفاهيم بنيادين با مضمون مشخص زيرمعيار تطبيق داده شده است.

اين موضوع در جدول زير نشان داده شده است:


 

معيار

1

2

3

4

5

6

7

8

رهبري

خط مشی و

راهبرد

منابع سازمانی

شرکای سازمانی

فرآيندها

نتايج

زیست محیطی

نتايج اجتماعی

نتايج اقتصادی

مفاهیم بنیادین

1

2

3

4

1

2

3

1

2

3

4

5

1

2

3

1

2

3

4

1

2

1

2

1

2

کسب نتايج از طریق هارمونی متوازن

 

 

X

X

X

 

X

 

 

 

 

 

 

 

X

 

X

 

 

X

X

X

X

X

X

رهبری مبتنی بر رویکرد سبز

X

X

X

X

 

 

X

X

 

X

 

 

 

X

 

 

 

 

X

 

X

 

X

 

 

توسعه فرایندهای سبز

 

 

X

X

 

 

X

 

 

X

 

X

X

 

 

X

X

X

X

X

 

X

 

X

 

یادگیری و هدایت نوآوری

 

X

X

X

 

X

 

 

X

X

X

 

X

 

 

 

 

X

 

 

X

 

X

X

X

ایجاد شراکت سبز

 

 

X

 

 

 

 

 

 

X

 

 

X

X

X

 

X

 

 

 

 

 

 

X

 

موفقیت پایدار از طریق مسئولیت پذیری سازمان

 

 

X

 

X

X

X

X

X

X

X

X

 

 

 

X

X

 

 

X

X

X

X

X

X

 

 ارزیابی و امتیاز دهی در جایزه مدیریت سبز ایران

مدل جایزه مدیریت سبز ایران بر مبنای منطق مشخصی روند بهبود و حرکت سازمان را نسبت به راهبرد سازمان مورد اندازه گیری قرار می دهد تا بتواند مسیر پیشرفت به سوی بلوغی بالاتر را ترسیم کند .

این منطق در چها سطح از بلوغ ، سازمان را مورد اندازه گیری و شناخت قرار می دهد :

 1- اقدام انفعالی نسبت به مشکلات (0-25%)

  • عملیات از طریق فعالیت های )بیشتر از( درون فرایندها، مشخص می گردند و آنها بیشتر به نیازهای فوری مشکلات پاسخ می دهند.
  •  اهداف خیلی ضعیف تعیین شده اند. اقدام انفعالی نسبت به مشکلات

2- آغاز رویکرد نظام مند(30-45%)

  • سازمان ها د رمرحله آغازین هدایت عملیات ها از طریق فرایندها با تکرارپذیری،ارزیابی و بهبود و در برخی موادی هماهنگی بین واحدهای سازمان هستند.
  •  راهبرد و اهداف بطور کمی تعیین شده اند.

آغاز رویکرد نظام مند

3- رویکردهای همسو (50-65%)

  • عملیات ها از طریق فرایندهای تکرارپذیر،ارزیابی منظم برای بهبود، با یادگیری تسهیم شده و با هماهنگی بین واحدهای سازمان شناخته می شوند.
  •  فرایندها از راهبردهای کلیدی و اهداف سازمان حمایت می نمایند.

رویکردهای همسو

4- رویکردهای همگرا(70-100%)

  • عملیات ها از طریق فرایندهای تکرارپذیر،ارزیابی منظم برای تغییر و بهبود در همکاری با واحدهای تاثیر گذار شناخته میشوند. کارائی واحدها پیگیری می گردند و از طریق تحلیل،نوآوری و تسهیم اطلاعات و دانش کسب می گردند.
  • فرایندها و شاخص ها نشان گر پیشرفت در راهبرد و اهداف عملیاتی هستند.

رویکردهای همگرا

سیستم امتیاز دهی در مدل جایزه مدیریت سبز ایران

سیستم امتیاز دهی فرآیند ( ADLI )

فرایند  به روش هایی که سازمان برای بهبود و حمایت از الزامات معیارهای مدل استفاده می کند، اشاره دارد. چهار فاکتور ذیل برای ارزیابی فرایند بکار گرفته می شود :

رویکرد ( Approach ) اشاره به موارد ذیل دارد :

  • شایستگی روش ها نسبت به الزامات معیارها ؛
  • روش های بکار گرفته شده برای انجام فرایند ؛
  • مطلوبیت روش با محیط عملیاتی سازمان ؛
  • میزان تکرار پذیری رویکرد براساس  قابلیت اطمینان داده و اطلاعات(نظام مند) .

جاری سازی ( Deployment  ) اشاره به گستردگی موارد ذیل دارد :

  • رویکرد بکار گرفته شده در حمایت از معیاریهای مدل و اهمیت آن در سازمان ؛
  • رویکرد بکار گرفته شده از طریق همه واحدهای کاری، مرتبط و مناسب .

یادگیری (  Learning ) اشاره به موارد ذیل دارد :

  • اصلاح رویکرد از طریق چرخه ارزیابی و بهبود ؛
  • ترغیب تغییرات گسترده در رویکرد از طریق نوآوری ؛
  • تسهیم اصلاح و نوآوری با دیگر واحدهای کاری و فرایندها مرتبط سازمان.

همگرایی ( Integration ) اشاره به موارد ذیل دارد :

  • گستردگی رویکرد با نیازهای تعیین شده سازمان و همسویی فرایندها غ
  • وجود نظام بهبود،اطلاعات  و اندازه گیری بطور کامل در فرایندها و واحدکاری ؛
  • حمایت اقدامات،یادگیری،تحلیل،نتایج،طرح ها بطور همگن در فرایندها، واحدهای کاری از اهداف سازمانی .


سیستم امتیاز دهی نتایج ( LeTCI )

 به خروجی و پیامد کسب شده از الزامات معیارهای مدل اشاره دارد . چهار فاکتور ذیل برای ارزیابی نتایج بکار گرفته می شود :

سطوح ( Levels ) اشاره به مورد ذیل دارد :

  • سطح فعلی عملکرد.

 روند ( Trend ) اشاره به موارد ذیل دارد : 

  • نرخ بهبود عملکرد یا پایداری عملکرد برتر(شیب روند داده ها) ؛
  • گستردگی(گستره اجرا) نتایج عملکرد

مقایسه ( Comparison )  اشاره به موارد ذیل دارد :    

  • عملکرد نسبت به مقایسه های مناسب، همانند رقبا یا سازمان مشابه با سازمان ؛
  • عملکرد نسبت به تراز یا رهبران صنعت .

  همگرایی ( Integration ) اشاره به گستردگی موارد ذیل دارد :    

  • شاخص های نتایج (اغلب در بخش بندی) به ذینفعان، بازار، فرایند و عملکرد اقدامات اصلاحی تعیین شده سازمان ؛
  • نتایج، شامل شاخص های تایید شده عملکرد آینده ؛
  • نتایج همگن حاصل از فرایندها و واحدهای کاری از اهداف سازمانی .


 رهنمون‌های امتیازبندی در ارزیابی بر اساس مدل جایزه مدیریت سبز ایران

 

فرآیند

امتیاز

  • رویکرد: هيچ رويکرد نظام­مندي نسبت به نکات راهنما قابل شناسائی نیست، اطلاعات به صورت روایت مطرح می­گردد.
  • جاری­ سازی: جاري­سازي ناچيز و يا هرگونه رويکرد نظام­مندی بدون جاري­سازي، قابل شناسائی است.
  • یادگیری: گرايش بهبود مشخص نيست؛ بهبود در نتيجه واکنش به مسائل به­دست مي­آيد.
  • یکپارچه­ سازی: هيچ همسويي سازماني مشخص نيست؛ بخش‌ها يا واحدها به­طور مستقل عمل مي‌نمايند. 

0یا 5 درصد

  • رویکرد: شروع رويکرد نظام­مند نسبت به نکات راهنما قابل مشاهده است.
  • جاری­ سازی: رويکرد در بيشتر بخش­هاي واحد کار، در مراحل اوليه جاري­سازي است و برای دستيابي به نکات راهنما پایبندی وجود دارد.
  • یادگیری: مراحل اوليه انتقال از واکنش به مساله تا گرايش بهبود کلي، مشخص است.
  • یکپارچه­ سازی: رويکرد با بخش­هاي ديگر واحد کار همسو شده است. (بيشتر از طريق حل مساله آن­هم به­طور مشترک)

10 - 15

20 یا 25 درصد

  • رویکرد: رويکردی نظام­مند نسبت به نکات راهنما قابل مشاهده است.
  • جاری­ سازی: رويکرد جاري­سازي شده، اگر چه در بعضي از بخش­ها يا و احدهاي کار در مراحل اوليه جاري­سازي قرار دارد.
  • یادگیری: شروع رويکرد نظام­مند در ارزيابي و بهبود فرآيندهاي کليدي مشخص است.
  • يکپارچه‌سازي: رويکرد در مراحل اوليه همسوسازي است و نکات راهنما در پاسخ به برنامه­های سازماني و ديگر فرآيندها شناسايي شده است.

30 - 35

40 یا 45 درصد

  • رویکرد: رويکردی نظام­مند و اثربخش (درستی استفاده از روش در سازمان) نسبت به نکات راهنما قابل مشاهده است.
  • جاري­ سازي: رويکرد به خوبي جاري­سازي شده، اگر چه جاري­سازي مي­تواند در بعضي از بخش­هاي واحد کار نوسان داشته باشد.
  • یادگیری: ارزشيابي واقع­بينانه، نظام­مند صورت گرفته و فرآيند بهبود اجرا می­گردد. يادگيري سازماني محدود است و نوآوري حاصل از اثربخشي و کارآيي فرآيندهاي کليدي مستقر شده است.
  • یکپارچه­ سازی: رويکرد با نيازهاي شناسايي شده براي پاسخ به برنامه­های سازمان و ديگر فرآيندها همسوسازي شده است.

50 -55

60 یا 65 درصد

  • رویکرد: رويکردی نظام­مند و اثربخش نسبت به تمامی نکات راهنمای یک زیرمعیار قابل مشاهده است.
  • جاری­ سازی: رويکرد به خوبي جاري­سازي شده و شکاف مهمي وجود ندارد.
  • یادگیری: ارزشيابي واقع‌بينانه، بهبود و يادگيري سازماني، از جمله نوآوري، ابزارهاي کليدي مديريت هستند. شواهد روشني از تصحيح در نتيجه تحليل و تسهيم در سطح سازمان وجود دارد.
  • یکپارچه­ سازی: رويکرد با نيازهاي شناسايي شده سازمان، در پاسخ به برنامه­های سازمان و ديگر فرآيندها يکپارچه شده است.

70 - 75

80 یا 85 درصد

  • رویکرد: رويکردی کاملا نظام­مند و اثربخش نسبت به تمامی نکات راهنمای یک زیر معیار قابل مشاهده است.
  • جاری­ سازی: رويکرد به­طور کامل جاري­سازي شده و ضعف­ها يا شکاف­هاي قابل توجهي در هيچ يک از بخش­هاي واحد کار وجود ندارد.
  • یادگیری: ارزشيابي واقع­بينانه، بهبود و ياد­گيري سازماني و نوآوري ابزارهاي کليدي در کل سازمان هستند. تصحيح و نوآوري با پشتيباني تحليل و تسهيم، در کل سازمان قابل مشاهده است.
  • یکپارچه­ سازی: رويکرد به­خوبي با نيازهاي سازماني در پاسخ به برنامه­های سازماني و فرآيندهاي ديگر يكپارچه شده و قابل مشاهده است.

90 - 95

یا 100

درصد

                     

نتایج

امتیاز

  • سطوح: هيچ نتايج عملکرد سازماني وجود ندارد و نتايج ضعيف در برخي از قسمت­ها گزارش شده است.
  • روند: داده­هاي روند، گزارش نمي­شوند و يا بيشتر، روندهاي منفي را نشان مي­دهد.
  • مقایسه: اطلاعات مقايسه­اي گزارش نشده­اند.
  • یکپارچه­سازی: نتايج براي بخش­هاي مهم جهت دستيابي به ماموريت سازماني گزارش نشده­اند.هيچ پيش­بيني عملکردي گزارش نمي­شود.

0 یا 5 درصد

  • سطوح: تعداد معدودي از نتايج عملکرد سازماني گزارش مي­شوند و سطوح عملکرد خوب ابتدايي در برخي از بخش­ها قابل مشاهده است.
  • روند: بعضي از داده­هاي روند، پردازش مي­شوند و بعضي از روندهاي منفي قابل مشاهده است.
  • مقایسه: هيچ اطلاعاتي و يا اطلاعات ناچيزي درباره مقايسه گزارش مي­شوند.
  • یکپارچه­سازی: نتايج درباره بخشي از قسمت­هاي مهم براي دستیابی به اهداف سازمانی گزارش مي­شوند. پيش­بيني­هاي عملکرد در حد محدود و يا هرگز گزارش نمي­شوند.

10 - 15

20 یا 25 درصد

  • سطوح: سطوح عملکرد خوب سازماني در باره بخش­هاي مهم قابل مشاهده است.
  • روند: بعضي از روندها گزارش مي­شوند و بيشتر روندها مفيد هستند.
  • مقایسه: نتايج درباره بسياري از قسمت­هاي مهم برای دستیابی به اهداف سازمانی گزارش مي­شوند.
  • یکپارچه­ سازی: پيش­بيني­هاي عملکرد در حد محدود گزارش مي­شوند.

30 - 35

40 یا 45 درصد

  • سطوح: سطوح عملکرد خوب سازماني در بيشتر بخش­هاي مهم نسبت به نکات راهنما قابل مشاهده است.
  • روند: روند­هاي مفيد در بخش­هاي مهم براي دستيابي به اهداف سازمانی مشاهده شده است.
  • مقایسه: بعضي از سطوح عملکرد موجود با مقايسه­هاي مرتبط ارزشيابي شده­اند و يا مورد مقايسه با بهترين­ها قرار گرفته‌اند و بخش­هايی عملکرد نسبي خوبي را نشان مي­دهد.
  • یکپارچه­ سازی: نتايج عملکرد سازماني براي دستیابی به نیازمندی­های ذی­نفعان گزارش مي­شوند. پيش­بيني عملکرد براي بعضي از نتايج با اولويت بالا گزارش   مي­شوند.

50 - 55

60 یا 65 درصد

  • سطوح:سطوح خوب تا عالي عملکرد براي بيشتر قسمتهاي مربوط به نکات راهنما قابل مشاهده است.
  • روند: روند هاي مفيد در بيشتر بخش هاي مهم براي ماموريت سازمان پايدار شده اند.
  • مقایسه: بيشترين روند ها و سطوح موجود عملکرد در مقايسه هاي مرتبط و يا مقايسه با بهترين ها ارزشيابي شده اند و بخش هاي رهبري و عملکرد بسيار خوب را نشان مي دهد.
  • یکپارچه­ سازی: نتايج عملکرد سازماني براي دستیابی به نیازمندی های کلید ذی نفعان گزارش مي شوند و شامل بعضي از پيش بيني هاي عملکرد آينده مي شود.

70 - 75

80 یا 85 درصد

  • سطوح : سطوح عالي عملکرد سازماني  براي بيشتر بخش هاي مهم نسبت به نکات راهنما قابل مشاهده است.
  • روند: روند هاي مفيد در طول زمان  براي بيشتر بخش هاي مهم در دستيابي به ماموريت سازمان  پايدار شده اند.
  • مقایسه: شواهد مقايسه با بهترين هاي صنعتي و رهبري در بسياري از بخش ها وجود دارند.
  • یکپارچه­ سازی: نتايج عملکرد سازماني براي دستیابی به نیازمندی های کلید ذی نفعان بطور کامل گزارش مي‌شوند و شامل پيش بيني هاي عملکرد آينده مي شود.

90 - 95

یا 100

درصد

منبع : وب سایت جایزه مدیریت سبز ایران .

جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری مدل جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری

در چارچوب مفاهيم بنيادين و ارزش‏‏هاي مدل، مدل مفهومي کلان جايزه در قالب شکل زیر تدوين شده است.

مدل جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری
 مدل کلان جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآری
 
اين مدل دربرگيرنده دو بخش اساسي در قالب عوامل توانمندساز و نتايج ميباشد. در بخش اول، مدل به دو محور اصلي تقسيمبندي شده است که محو اول پيشرانهاي مديريت فناوري و نوآوري را شکل داده و دربرگيرنده موضوعات راهبردي و زيرساختي اين حوزه است و محور دوم به فرآيندهاي کليدي و چرخه شکلگيري مديريت فناوري و نوآوري در سازمان از مرحله هوشمندي و ايدهپردازي تا تجاريسازي و بهرهبرداري ميپردازد. در چارچوب اين مدل کلان، مدل ارزيابي جايزه تدوين شده است.

مدل جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری
 مدل کلان ارزیابی جایزه
 
اين مدل براي شرکتهاي هلدينگ بهصورت اصلاح شده و به صورت شکل زیر طراحي شده است.

مدل جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری
مدل کلان جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآری برای شرکت‌های هلدینگ (سازمان‌های مادر)


اهداف جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری

اهداف اين مدل در شش سطح از سطح خرد سازماني تا سطح کلان ملي تدوين و طراحي شده است.

مدل جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری

ارکان جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری

براي اجراي موثر اين جايزه، نهادسازي و توانمندسازي گستردهاي در قالب کميته راهبري، کميته علمي و توسعه، کميته اجرايي و ارزيابي، و شبکه ارزيابان انجام شده است:

مدل جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری

مدل مفهومی و سطوح جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری

جايزه ملي مديريت فناوري و نوآوري با هدف ارائه يک مدل بلوغ براي ارتقاء قابليت‌هاي فناوري و نوآوري در سازمان‌ها طراحي شده است تا بتوانند با شناخت چالش‌هاي خود در هر مرحله، گام‌هايي به‌سوي رقابت‌پذيري پايدار بردارند. اين مدل که 4 سطح از بلوغ را در اين عرصه ارائه مي‌کند، سير عملکرد بين‌المللي و حرکت مبتني بر شکل‌گيري قابليت‌هاي درون‌زاي فناوري و نوآوري را ترسيم مي‌نمايد . 

مدل جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوریسطوح جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری

مدل جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری

مدل بلوغ جایزه(4C)

مرکز دانلود دانلود مدل ارزیابی بنگاهها در جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری 2014 .

مرکز دانلود دانلود مدل ارزیابی شرکت های کوچک فناور و دانش بنیان در جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری 2014 .

مرکز دانلود دانلود مدل ارزیابی سازمانهای مادر ( هلدینگ ) در جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری 2014 .

مرکز دانلوددانلود هندبوک جامع مدیریت فناوری و نوآوری ( Handbook of Technology and Innovation Management ) .

دانلود کتاب راهنمای آکسفورد در خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی .

مرکز دانلوددانلود مدل بلوغ و سرآمدی سازمانهای ایرانی در عرصه مدیریت فناوری و نوآوری ویژه بنگاههای تولیدی و خدماتی - جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری 2015 .

مرکز دانلوددانلود مدل بلوغ و سرآمدی سازمانهای ایرانی در عرصه مدیریت فناوری و نوآوری ویژه شرکت های کوچک فناوری محور و دانش بنیان - جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری 2015 .

مرکز دانلود دانلود مفاهیم و مبانی مدل جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری 2016 شامل : ﻣﺒﺎﻧﯽ و ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﭘﺎﯾﻪ اي ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻓﻨﺎوري و ﻧﻮآوري، مبانی ﻣﺪل ﺟﺎﯾﺰه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻓﻨﺎوري و ﻧﻮآوري ، اﺑﻌﺎد، ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎ و ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻣﺪل ﺟﺎﯾﺰه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻓﻨﺎوري و ﻧﻮآوري، منطق و روش ارزﯾﺎﺑﯽ در ﻣﺪل ﺟﺎﯾﺰه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻓﻨﺎوري و ﻧﻮآوري .


منبع : وب سایت جایزه ملی مدیریت فناوری و نوآوری .

  جایزه ملی تعالی سازمانیمعرفی جایزه ملّی تعالی سازمانی

اعطای جایزه ملّی تعالی سازمانی مبتنی بر ارزیابی رویكردها و نظام‌های مدیریتی سازمان‌ها و نتایج موفقیت‌های آن‌ها توسط گروهی از ارزیابان خبره و بر اساس "الگوی تعالی سازمانی"  است كه وضعیت سازمان‌ را در میزان دستیابی به انتظارات الگوی تعالی سازمانی مشخص می‌نمایند.

با معرفی "مدل تعالی سازمانی" و "جایزه ملّی تعالی سازمانی" از سال 1382، بسیاری از مدیران سازمان‌های ایرانی توانسته اند با استقرار مدل، به چارچوب مناسبی برای اعمال روش‌های نوین مدیریتی در سازمان خود دست یابند و نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود خود را بشناسند و در جهت تعریف برنامه‌های بهبود و اجرای آنها گام بردارند.

كلیه سازمان‌ها و شركت‌های ایرانی در بخش های مختلف اعم از ساخت و تولید، خدمات، سلامت، آموزش و بخش عمومی، در صورت انجام خودارزیابی بر اساس الگوی تعالی سازمانی، به اجرا گذاردن برنامه‌های بهبود و فراهم‌سازی سایر مقدمات می‌توانند متقاضی جایزه ملّی تعالی سازمانی باشند.


 اهداف جایزه ملّی تعالی سازمانی

اهداف جایزه ملّی تعالی سازمانی عبارت است از:

• ایجاد فضای رقابتی برای تعالی بنگاه‌ها و سازمان‌ها،

• تشویق بنگاه‌ها برای اجرای خودارزیابی و شناخت نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود،

• ایجاد فضایی برای تبادل تجربیات موفق بنگاه‌ها.

 ارزیابان جایزه ملّی تعالی سازمانی، عمدتاً از بین مدیران و كارشناسان سازمان‌های مختلف، اعم از متقاضیان جایزه و سازمان‌هایی كه مدل تعالی سازمانی را به عنوان چارچوبی برای مدیریت سازمان خود برگزیده اند، انتخاب می شوند و این موضوع خود به عنوان روش بسیار مناسبی برای تبادل تجربیات موفق سازمان ها شناخته شده است.

حضور فعال سازمان‌ها در فرایند جایزه ملّی تعالی سازمانی نشانگر این است كه سازمان‌های برتر ایرانی قصد دارند تا خود را با دیگر سازمان‌ها مقایسه كنند تا به این ترتیب گام‌های بلندتری را در مسیر تعالی برداشته و ضمن افزایش توان رقابتی، بر پایداری سازمان خود افزوده و در تحقق اهداف سازمانی به موفقیت‌های بیشتری دست یابند. 

در طول یازده سال اجرای جایزه ملّی، با تكیه بر تجارب كسب شده طی سال‌های گذشته، این فرصت نیز فراهم آمده است تا سازمان‌های ایرانی در كلیه بخش های اقتصادی و زمینه های محتلف فعالیت، در فرآیند جایزه ملّی تعالی سازمانی شركت كنند و دستاوردهای خود را در استقرار سیستم‌های نوین مدیریتی كه در چارچوب مدل تعالی سازمانی به اجرا گذاشته‌اند، با دیگر سازمان‌ها به مقایسه گذاشته و به این ترتیب در فضای تبادل تجربیات، یافته‌ها و دانش خود را با دیگران به اشتراك بگذارند.

فضائی كه با حضور هر چه فعال‌تر سازمان‌های برتر ایرانی، یادگیری سازمانی را وسعت می‌بخشد و فرهنگ تعالی سازمانی را در تمام بخش‌های اقتصادی و سازمان‌های كشورمان جاری می‌سازد و با حركت سازمان‌ها در مسیر تعالی، كشور عزیزمان به قله‌های سربلندی و افتخار دست خواهد یافت.

 

مفاهیم بنیادین جایزه ملی تعالی سازمانی

مدل تعالی سازمانی چارچوبی روشمند برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها در دو حوزه توانمندسازها و نتایج حاصل از این توانمندسازها است. دستاوردهای حاصل از ارزیابی در این مدل عبارتست از نقاط قوت سازمان و زمینه‌های قابل بهبود آن که برای دستیابی به بهبودها فهرستی از برنامه‌های اولویت‌بندی شده را نیز پیشنهاد می‌کند.  
بر اساس آموخته‌های مدیریت کیفیت جامع (TQM)، توجه به ارزش‌ها و مفاهیم بنیادین هشت گانه به شرح زیر، لازمه موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمان‌ها است:

•    دستيابي به نتايج متوازن
•    ارزش افزايي براي مشتريان
•    رهبري با دورانديشي، الهام بخشي و درستي
•    مديريت به وسيله فرآيندها
•    موفقيت از طريق كاركنان
•    پرورش خلاقيت و نوآوري
•    ايجاد شراكت‌ها
•    مسئوليت‌پذيري براي آينده‌اي پايدار

مفاهیم بنیادین مدل جایزه ملی تعالی سازمانیدستيابي به نتايج متوازن
سازمان‌هاي متعالي از طريق برنامه ريزي و دستيابي به مجموعه‌اي متوازن از نتايج كه نيازهاي كوتاه‌ مدت و بلند مدت ذي‌نفعان را برآورده كرده و يا در موارد مربوط فراتر مي رود، ماموريت خود را محقق ساخته و به سوي چشم انداز پيش مي‌روند.

درعمل، سازمان‌‌هاي متعالي:
• نتايج كليدي كه براي دستیابی به ماموريت و ارزيابي ميزان پيشرفت به سوي چشم انداز و اهداف استراتژيك لازم است را شناسايي و درك مي‌كنند.
• نيازها و انتظارات ذينفعان را به عنوان درونداد تدوين و بازنگري استراتژي و خط‌مشي هاي پشتيبان شناسايي و درك نموده و همواره نسبت به هر گونه تغيير هوشيار هستند.
 به منظور بررسي پيشرفت سازمان و تشخيص اولويت هاي بلندمدت و كوتاه مدت ذينفعان، مجموعه اي متوازن از نتايج مورد انتظار را به همراه علت و معلولي روشن، بكار مي گيرند.
• از ساز و كارهاي اثربخش براي تحليل و درك سناريوهاي آتي و ارزيابي و مديريت ريسك‌هاي استراتژيك، استفاده مي‌كنند.
• دستاوردها و شاخص‌هاي عملكردي مرتبط با اهداف استراتژيك را بر اساس مقايسه عملكردشان با ساير سازمان‌ها و متناسب با چشم انداز و ماموريت تعيين مي‌كنند.
• اقدامات و برنامه‌هاي ابتکاري مرتبط با اهداف استراتژيک را جهت دستيابي به مجموعه‌‌ مطلوبي از نتايج و ايجاد توازن ميان اهداف بلندمدت و كوتاه مدت سازمان، شناسايي ‌و اولويت بندي نموده و پس از برنامه‌ريزي و تخصيص منابع، به طور نظام‌مند به اجرا در مي‌آورند.
• مجموعه نتايج حاصله را به منظور بهبود عملكرد آتي خود و ارائه منافع پايدار به ذي‌نفعان ارزيابي مي‌كنند.
• از شفافيت گزارش‌دهي به ذي‌نفعان كليدي از جمله نهادهاي حاكميتي مرتبط، در راستاي انتظاراتشان اطمينان حاصل مي‌كنند.
• از تأمين اطلاعات كافي، به موقع، درست و قابل اطمينان كه به رهبران در تصميم گيري مؤثر كمك كند و آنها را در پيش بيني اثربخش عملكرد آتي سازمان توانمند سازد، اطمينان مي‌يابند.

ارزش افزايي براي مشتريان
سازمان‌هاي متعالي مشتريان را علت وجودي اصلي خود مي‌دانند و تلاش مي‌كنند تا از طريق درك و پيش بيني نيازها و انتظارات آنها برايشان نوآوري و خلق ارزش نمايند.

درعمل، سازمان‌‌هاي متعالي:
• گروه‌هاي مختلف مشتريان خود را مي‌شناسند و نيازها و انتظارات فعلي و آينده آنها را شناسايي و پيش‌بيني كرده، به آنها پاسخ مي دهند.
• در راستاي حفظ حقوق مشتريان و توسعه فرهنگ مشتري مداري، با تمامي مشتريان خود گفتماني مبتني بر گشودگي، شفافيت، اعتماد و احترام برقرار کرده، کارکنان خود را در اين زمينه توانمند مي کنند.
• تلاش مي كنند تا براي مشتريان خود نوآوري و خلق ارزش نمايند.
• اطمينان مي يابند که کارکنانشان ابزارها، شايستگي ها،اختيارات، اطلاعات و توانمنديهاي لازم را براي حداکثرسازي تجربه مشتريان، در اختيار دارند.
• تجربه‌ها، ارتباط‌ها، شكايت‌ها و برداشت‌هاي مشتريان خود را همواره مديريت كرده، به هرگونه بازخوردي به طور سريع و اثربخش پاسخ مي‌دهند.
• مشتريان را در توسعه محصولات، خدمات و تجربه‌هاي جديد و نوآورانه بطور فعال مشاركت مي‌دهند.
• عملكردشان را با الگوهاي بهینه مربوط مقايسه و قوت‌هاي خود را به منظور حداكثرسازي ارزش‌هاي خلق شده براي مشتريان درك مي‌كنند.

رهبري با دورانديشي، الهام بخشي و درستي
سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده و آن را محقق مي‌سازند و به عنوان الگو براي ارزش‌ها و اخلاق سازماني، ايفاي نقش مي‌كنند.

درعمل، سازمان‌‌هاي متعالي رهبراني دارند كه:
• جهت گيري روشن و تمركز استراتژيك سازمان را با تعريف ماموريت، چشم انداز و ارزش‌ها تعيين كرده، آن را با كاركنان و ذي‌نفعان کليدي در ميان مي‌گذارند تا آنها را در دستيابي به اهداف سازمان سهيم ‌كنند.
• محرك‌هاي كليدي كسب و كار را درك كرده و در برنامه ريزي براي دستيابي به اهداف حال و آينده، بين نيازهاي سازمان و ذي‌نفعان، توازن ايجاد مي‌كنند.
• توانايي‌هايشان را براي اخذ تصميمات مناسب و به موقع مبتني بر اطلاعات در دسترس، تجارب قبلي و در نظرگرفتن پيامدهاي تصميماتشان، نشان می دهند.
• منعطف هستند بطوري كه جهت گيري‌هاي سازمان را در صورت نياز بازنگري، تعديل و مجدداً همسو كرده و همواره الهام‌بخش اعتماد هستند.
• دريافته‌اند كه مزيت پايدار، وابسته به توانايي‌شان در يادگيري و پاسخ دهي سريع با روش هاي نوين انجام كار است.
• الهام بخش كاركنان هستند و فرهنگ تعلق سازماني، شراكت، توانمندسازي، بهبود و پاسخگويي را در تمامي سطوح ايجاد مي‌كنند.
• فرهنگي را ترويج مي‌كنند که از خلق و توسعه ايده‌هاي جديد و راه‌هاي نوين تفكر براي ترغيب نوآوري، کارآفريني و توسعه سازماني حمايت مي‌كند.
• از ارزش‌هاي سازماني حمايت كرده و در درون و بيرون سازمان، با ايفاي نقش الگو براي درستي، پاي‌بندي به قوانين و مقررات و رفتار اخلاقي، خوشنامي سازمان را تقويت مي‌كنند.
 
مديريت به وسيله فرآيندها
سازمان‌هاي متعالي از طريق فرآيندهاي ساخت يافته و همسو با استراتژي‌ها و با بهره‌گيري از تصميم‌گيري مبتني بر واقعيت‌ها مديريت مي‌شوند تا نتايجي متوازن و پايدار را خلق كنند.

درعمل، سازمان‌‌هاي متعالي:
• به منظور تحقق استراتژي، ساختار سازماني و چارچوبي از فرآيندهاي كليدي را طراحي، نگهداري و همسو مي‌كنند به گونه‌اي كه براي ذينفعان ارزش واقعي مي افزايد و توازني بهينه از اثربخشي و كارايي حاصل كنند.
• فرآيندهاي به هم پيوسته خود، شامل فرآيندهايي كه فراتر از مرزهاي سازماني مي‌روند را به عنوان بخشي از سامانه جامع مديريت تجزيه و تحليل، طبقه‌بندي و اولويت‌بندي كرده و براي مديريت و بهبود اثربخش آنها، رويكردهاي مناسبي بكار مي‌گيرند.
• شاخص‌هاي معنادار عملکردي و دستاوردي فرآيندها كه به روشني با اهداف استراتژيک مرتبط هستند را تعيين وپايش کرده و از تحليل آنها به منظور شناسايي و اولويت بندي فرصت هاي بهبود و ساير تغييرات اعم از تغييرات تدريجي يا جهشي، استفاده مي‌كنند.
• تصميمات را بر اساس اطلاعات قابل اعتماد مبتني بر واقعيت بنا كرده و از تمامي دانش در دسترس براي تفسير عملكرد جاري و پيش بيني شده فرآيندهاي مربوطه استفاده مي‌كنند.
• از داده‌ها و اطلاعات مربوط به عملكرد جاري و قابليت‌هاي فرآيندها به منظور شناسايي فرصت هاي‌ نوآوري و ايجاد آن استفاده مي‌كنند.
• كاركنانشان را در بازنگري، بهبود و بهينه نمودن مستمر كارايي و اثربخشي فرآيندهاي سازمان مشاركت فعال مي‌دهند.
• با شناسايي ريسك‌ها و مديريت مناسب آنها در همه فرآيندهاي سازمان، سطح بالايي از اعتماد ذي‌نفعان را تامين مي‌كنند.

موفقيت از طريق كاركنان
سازمان‌هاي متعالي كاركنان خود را به عنوان سرمايه هاي انساني ارج مي‌نهند و فرهنگ توانمندسازي را براي دستيابي متوازن به اهداف سازماني و فردي ايجاد مي‌كنند.

درعمل، سازمان‌‌هاي متعالي:
• مهارت‌ها و شايستگي‌هاي مورد نياز را براي دستيابي به ماموريت، چشم انداز و اهداف استراتژيك درك مي‌كنند.
• فرهنگي را ايجاد مي‌كنند كه در آن درخدمت‌بودن، رعايت قوانين و مقررات، مسئوليت پذيري، پاسخگويي، مشتري‌مداري، نظم و انضباط، خودکنترلي، امانت‌داري، صرفه‌جويي و پايبندي به اصول اخلاقي، توسعه يافته و ارج نهاده مي‌شود.
• با انگيزش كاركنان و متحد ساختن آنها، اطمينان حاصل مي‌كنند كه كاركنان دريافته‌اند با به كارگيري تمام توان‌شان در يك فضاي واقعي شراكتي، در كسب موفقيت مستمر خود و سازمان سهيم هستند.
• اهداف فردي و تيمي را با اهداف استراتژيك سازماني همسو كرده و اطمينان مي‌يابند كه كاركنان براي حداكثرسازي مشاركت شان توان‌‌مند شده‌اند.
• از توازن مسئولانه كار- زندگي در جهت بهبود کيفيت زندگي كاركنان خود و استحكام خانواده اطمينان مي‌يابند.
• در جبران خدمت، قدرداني و مراقبت از کارکنان به گوناگوني آنها توجه دارند.
• از طريق ارزش‌هاي مشترك، پاسخگويي، اخلاقيات و فرهنگ اعتماد و گشودگي، توسعه سازماني را پرورش مي‌دهند.
• سطوح عملكردي كاركنان را كه براي دستيابي به اهداف استراتژيك مورد نياز است به روشني تعريف مي‌كنند.
• كاركنان خود را ترغيب مي‌كنند كه خالق و سفير موفقيت‌هاي مداوم سازمان باشند.

پرورش خلاقيت و نوآوري
سازمان‌هاي متعالي از طريق نوآوري مستمر و نظام‌مند و با هدايت خلاقيت ذي‌نفعان خود، ارزش و سطوح عملكردي فزاينده‌اي ايجاد مي‌كنند.

درعمل، سازمان‌‌هاي متعالي:
• شبكه‌هايي را براي شناسايي فرصت‌هاي نوآوري بر اساس علائم دريافتي از محيط دروني و بيروني، ايجاد و مديريت مي‌كنند.
• اهداف( كلان و خرد) روشني را براي نوآوري تعيين كرده و استراتژي خود را در راستاي دستاوردهاي نوآوري اصلاح مي‌كنند. .
• رويكردهايي را براي تعامل فعال كاركنان، شركا، مشتريان و جامعه در خلق ايده‌ها و نوآوري‌ها برقرار مي‌نمايند.
• فرهنگ كارآفريني را براي نوآوري در همه ابعاد سازمان به وجود مي‌آورند.
• نوآوري را فراتر از تغييرات فني بكار مي گيرند و از آن به منظور ايجاد راه‌هاي جديد خلق ارزش براي مشتريان، يافتن شيوه‌هاي نوين انجام كار و توسعه شراكت‌ها، منابع و شايستگي‌ها استفاده مي‌كنند.
• از رويکردهاي نوآورانه ‌براي تقويت خوشنامي و تصوير سازمان و جذب مشتريان، شركا و استعدادهاي جديد استفاده مي‌كنند.
• داراي مدل ذهني باز بوده و از خلاقيت و نوآوري براي پاسخ دهي سريع به چالش‌هايي كه با آن روبرو مي‌شوند، استفاده مي كنند.
• از طريق فرآيندهاي توانمندساز نوآوري، ايده‌هاي جديد را محقق مي‌كنند به گونه‌اي كه با ماهيت و اهميت تغييراتي كه ايجاد مي‌كنند، سازگار باشند.
• پيامد و ارزش افزوده نوآوري هارا‌ ارزيابي نموده و از اثربخشي آنها اطمينان حاصل مي‌کنند.

ايجاد شراكت‌ها
سازمان‌هاي متعالي براي كسب اطمينان از موفقيت دوجانبه، با انواع شركا روابط مبتني بر اعتماد را جستجو، ايجاد و حفظ مي‌كنند. اين شراكت‌‌ها مي‌تواند به طور مثال با مشتريان، جامعه، تامين كنندگان كليدي، نهادهاي آموزشي و سازمانهاي غير دولتي شكل بگيرد.

درعمل، سازمان‌‌هاي متعالي:
• دريافته‌اند كه در دنياي با مطالبات فزايندة امروزي، موفقيت ممكن است به شراكت‌هاي اثربخشي كه آنها توسعه مي‌دهند، وابسته باشد.
• با توجه به هدف بنيادين‌شان، شرکايي را جست و جو مي‌کنند که قابليت‌ها و توانايي سازمان را در جهت خلق ارزش براي ذي‌نفعان تقويت کنند.
• شبکه‌هاي گسترده‌اي از شركا و تأمين كنندگان را توسعه مي دهند تا آنها را براي شناسايي فرصت‌هاي بالقوه همكاري توانمند سازند.
• درك مي‌كنند كه شراكت‌ها همكاری بلند مدت و تقويت ارزش پايدار را در بر دارد.
• شراكت‌هاي استراتژيك و عملياتي را مبتني بر نيازهاي سازماني و استراتژيك، قوت‌ها و قابليت‌هاي مكمل شناسايي مي‌كنند.
• شراکت‌هايي را توسعه مي دهند که بطور نظام مند ارزش‌هاي ايجاد شده براي ذي‌نفعان را از طريق شايستگي‌ها، هم افزايي‌ها و فرآيندهاي به هم پيوسته، بهبود بخشند.
• براي دستيابي به اهداف مشترك و منافع متقابل، از يكديگر پشتيباني مي‌كنند و تخصص، منابع و دانش خود را به اشتراك مي گذارند.
• با شرکا و تأمين کنندگان، رابطه اي پايدار مبتني بر گشودگي، اعتماد، شفافيت و احترام ايجاد مي کنند.

مسئوليت‌پذيري براي آينده‌اي پايدار
سازمان‌هاي متعالي الگوي ذهني مبتني بر اخلاق، ارزش‌هاي شفاف و بالاترين استانداردها را براي رفتار سازماني، درون فرهنگ خود جاي داده‌اند كه اين موارد آنها را قادر مي‌سازد تا براي پايداري اقتصادي، اجتماعي و زيست محيطي تلاش كنند.

درعمل، سازمان‌‌هاي متعالي:
• از شايستگي‌هاي محوري خود براي ايجاد منفعت براي همه ذينفعان مشتمل بر پوشش جامعه‌اي وسيع ‌تر، استفاده مي‌كنند.
• هرگاه با وظائفي كه در تعارض با يكديگر هستند مواجه شوند، براي ايجاد توازن در آن‌ها، پايداري اقتصادي، اجتماعي و زيست محيطي را به عنوان يك مرجع لحاظ مي‌كنند.
• قادرند نشان دهند كه پيامدهای حاصل از عمليات، چرخه عمر محصول و خدمات خود را بر بهداشت عمومی، ايمني و محيط زيست در نظر گرفته‌اند.
• از داشتن يك محيط كار ايمن وسالم براي كاركنان خود اطمينان مي‌يابند.
• اطمينان حاصل مي‌كنند كه كاركنان با درستي عمل كرده و بالاترين استاندارد‌هاي رفتار اخلاقي را پذيرفته‌‌اند.
• آگاهي ‌کارکنان را در رابطه با مسئوليت‌هاي اجتماعي ارتقاء داده و آنان را به همراه ساير ذينفعان به مشاركت در اين امور تشويق مي‌كنند.
• براي عملكرد خود، در قبال ذينفعان و جامعه وسيع تر، شفاف و پاسخگو هستند و فعالانه از تمايل به فراتر رفتن از رعايت مقررات، پشتيباني مي‌كنند.
• منابع را نه فقط براي منافع كوتاه‌مدت بلكه براي تأمين نيازهاي بلند مدت تخصيص مي‌دهند و در موارد مرتبط، رقابتي مي‌شوند و رقابتي باقي مي‌مانند.


چگونگی ارزیابی متقاضیان جایزه ملّی تعالی سازمانی

سازمان متقاضی توسط تیم ارزیابان، ارزیابی می‌شود. برای اطمینان از همگونی امتیازاتی كه توسط این ارزیابان داده می‌شود، تمامی این ارزیابان تحت آموزش‌های جمعی قرار می‌گیرند.

گزارش ارسالی سازمان‌ها (اظهارنامه تعالی) بر اساس نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود ارزیابی شده و سپس تیم ارزیابان،‌ بازدید از محل را انجام داده و ابهامات موجود در اظهارنامه را رفع و پاسخ سؤالات خود را از سازمان دریافت می‌كنند.

متعاقب آن، با تشكیل جلسه اجماع و قطعیت نظر تیم ارزیابی، امتیاز تیم ارزیابی تعیین و مراتب به دبیرخانه اعلام می‌شود. كمیته داوری تصمیم نهایی را در خصوص سطح تعالی سازمان متقاضی اتخاذ خواهد كرد.

تصمیم نهایی در مورد امتیاز و نتیجه حاصل از ارزیابی پس از طی مراحل مربوطه، توسط دبیرخانه به اطلاع سازمان متقاضی خواهد رسید.

در پایان فرآیند ارزیابی و بر اساس ارزیابی‌های انجام شده، گزارش بازخور توسط تیم ارزیابی از سوی دبیرخانه برای متقاضیان ارسال می‌شود. در صورت درخواست متقاضی، دبیرخانه جایزه همچنین می‌تواند جلسه‌ای را برای بحث بین سازمان متقاضی و تیم ارزیابی تنها جهت تفهیم و تبیین گزارش، هماهنگ نماید.

هدف از این امر اطمینان از دریافت گزارش معتبر و قابل استفاده توسط سازمان‌های متقاضی است و سازمان‌ها امكان اعتراض به میزان امتیاز و سطح تعالی شناخته شده برای خود را ندارند.

برندگان تندیس‌ها، به عنوان سازمان‌های الگو در سطح ملّی شناخته شده و در دوره‌های بعدی در ارائه روش‌های موفق خود به سایر متقاضیان با سازمان مجری طرح همكاری می‌نمایند. این همكاری در قالب برگزاری بازدیدهای گروهی برنامه‌ریزی شده و سمینارها و كارگاه‌های مرتبط انجام می‌پذیرد.

 

دامنه شمول و بخش‌های جایزه ملّی تعالی سازمانی

همه سازمان‌ها و بنگاه‌های ایرانی كه در زمینه‌های مختلف فعالیت می‌كنند، می‌توانند متقاضی جایزه ملّی تعالی سازمانی باشند.

این جایزه به تفكیك در پنج بخش ذیل اعطا می‌شود:

1. بخش ساخت و تولید

2. بخش خدمات

3. بخش سلامت

4. بخش آموزش

5. بخش عمومی و غیرانتفاعی

هر یك از بخش‌‌های پنج گانه فوق نیز می‌توانند در دو گروه "سازمان‌‌های كوچك و متوسط" و "سازمان‌های بزرگ" تقسیم‌بندی ‌شوند كه متناسب با تعداد كاركنان آنها این تقسیم‌بندی صورت می‌پذیرد.

سازمان‌های با تعداد کارکنان 150 نفر یا بیشتر در گروه سازمان‌های بزرگ و سازمان‌های با تعداد کارکنان كمتر از 150 نفر، در گروه سازمان‌های كوچك و متوسط قرار می‌گیرند.

ملاك محاسبه تعداد كاركنان، میانگین شاغلین سازمان در سه ماهه اول دوره اعطای جایزه است.

 
  سطوح تعالی در جایزه ملّی تعالی سازمانی

سطوح تعالی، سازمان‌ها را در دستیابی به تعالی متمایز می‌كند و میزان موفقیت آنها را در دستیابی به تعالی، نشان می‌دهد. جایزه ملّی تعالی سازمانی، دارای سطوح زیر است:

  • تندیس‌های بلورین، سیمین و زرّین
  • تقدیرنامه برای تعالی
  • گواهی تعهد به تعالی

 فرآیند جایزه در هر كدام از این سطوح و در هر كدام از بخش‌های جایزه ملّی تعالی سازمانی به تفكیك به اجرا گذاشته شده و برندگان هر یك از سطوح در هر گروه، بطور جداگانه انتخاب و معرفی می‌شوند.

سازمان‌هایی كه به هر یك از سطوح تعالی دست پیدا كنند، می‌توانند از نشان مربوط به همان سطح (نشانهای تعالی) در تبلیغات خود استفاده كنند. دستیابی به هر یك از سطوح فوق به میزان امتیاز كسب شده در ارزیابی بستگی دارد. 

 "سازمان سرآمد سال" در هر دوره جايزه معرفي مي‌شود. 

سازمان سرآمد سال سازماني است که تنها برنده سطح تنديس زرين در بالاترين بازه 50 امتيازي در آن سال است. در صورتي كه در بالاترين بازه 50 امتيازي بيش از يك سازمان برنده تنديس زرين وجود داشته باشد؛ يکي از اين سازمانها، توسط کميته داوري به عنوان سازمان سرآمد در آن سال انتخاب و معرفي مي‌شود.

 

امتیازات و شرایط دستیابی  به سطوح تعالی در جایزه ملّی تعالی سازمانی
حدنصاب و شرایط دستیابی  به سطوح تعالی  در جدول زیر آمده است:

 

سطح تعالی

امتیاز

ویژگی‌ها و سایر شرایط

تندیس

زرین

بیش از 650

سازمان‌های متقاضی دریافت "تندیس"، باید ویژگی‌های زیر را دارا باشند:

1- تعیین یكی از مدیران ارشد به عنوان مدیر تعالی سازمانی

2- فرآیند خود ارزیابی در سازمان بطور سیستماتیك نهادینه شده و در زمان ارسال اظهارنامه، از آخرین خود ارزیابی بیش از یك سال نگذشته باشد.

3- تدوین، توسعه، اولویت‌بندی و جاری‌سازی برنامه‌های بهبود، مبتنی بر نتایج حاصل از خود ارزیابی

4- اثبات روند بهبود قابل ملاحظه حداقل طی سه سال اخیر

5- تعادل بین امتیاز توانمندسازها و نتایج؛ اختلاف امتیاز توانمندسازها و امتیاز نتایج نباید از 10% امتیاز كل بیشتر باشد.

6- هر یك از مفاهیم بنیادین در سازمان دارای مصادیق بارز و آشكار باشد و انعكاس منفی بارز و آشكار از عملكرد سازمان متقاضی در اذهان ذینفعان مشهود نباشد.

7- حصول سازمان به مرحله‌ای كه از طریق بهینه‌كاوی بیرونی، اعم از فرآیندها و شاخص‌های عملكردی، در صدد كسب بهبود باشد.

8- جهت دستیابی به تندیس بلورین، سازمان متقاضی باید در غالب شاخص‌ها با بهترین سازمان‌ها در كلاس خود قابل مقایسه باشد.

9- جهت دستیابی به تندیس سیمین، سازمان متقاضی باید در غالب شاخص‌ها با سازمان‌های در كلاس جهانی قابل مقایسه باشد.

10- جهت دستیابی به تندیس زرین، سازمان متقاضی علاوه بر قابل مقایسه بودن با سازمان‌های در كلاس جهانی، باید نقش الگو داشته و بتواند در بسیاری از زمینه‌ها توسط دیگر سازمان‌ها مورد الگوبرداری قرار گیرد.

11- امتیاز معیارهای فرآیندها، نتایج مشتری و نتایج كلیدی عملكرد برای دستیابی به تندیس‌های بلورین و سیمین باید در بازه 41 تا 50 درصد، یا بیش از آن و برای دستیابی به تندیس زرین در بازه 51 تا 60 درصد، یا بیش از آن باشد.

سیمین

بیش از 550

بلورین

بیش از 450

تقدیرنامه

5 ستاره

بیش از 450

 سازمان‌های متقاضی دریافت "تقدیرنامه برای تعالی"، باید ویژگی‌های زیر را دارا باشند: 

1- تعیین یكی از مدیران ارشد به عنوان مدیر تعالی سازمانی

2-اجرای یكی از روش‌های خود ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی كه در زمان ارسال اظهارنامه، از آخرین خود ارزیابی بیش از یك سال نگذشته باشد.

3-تدوین، توسعه، اولویت‌بندی و جاری‌سازی برنامه‌های بهبود كه بر اساس خود ارزیابی استخراج شده باشد.

4- سازمان متقاضی، باید نتایج حاصل از اجرای حداقل یكی از برنامه‌های بهبود ناشی از فرآیند خود ارزیابی را كه نشان‌دهنده اثربخش بودن استقرار مدل تعالی سازمانی باشد، ارائه كند.

5- سازمان متقاضی باید در غالب شاخص‌ها با متوسط سازمان‌ها در حوزه فعالیت خود قابل مقایسه باشد.

4 ستاره

بیش از 400

3 ستاره

بیش از 350

2 ستاره

بیش از 300

گواهینامه

امتیازدهی ندارد

سازمان‌های متقاضی دریافت "گواهی تعهد به تعالی"، باید ویژگی‌های زیر را دارا باشند:

1- اجرای یکی از روش‌های خود ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی که به وسیله آن بتوان نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود را استخراج كرد.

2- استخراج و اولویت‌بندی برنامه‌های بهبود

3- به اجرا گذاردن برنامه‌های بهبود

4- در مجموع در شرکت متقاضی باید حداقل در سطح مدیران ارشد و میانی آشنایی کاملی با مدل، مفاهیم و معیارهای آن وجود داشته باشد

برای این منظور یك نفر از مدیران ارشد را به عنوان مدیر تعالی سازمانی منصوب و دوره‌های آموزشی مرتبط با مدل تعالی سازمانی را برگزار کرده باشد

تعهد رهبران شرکت به اجرای برنامه‌های بهبود و انجام خود ارزیابی‌های دوره‌ای در چارچوب مدل تعالی سازمانی مشهود باشد.

 

 

اركان جايزه ملّی تعالی سازمانی

 در این فرآیند مجموعه ای از نیروهای کارشناس و متخصص سیستمهای مدیریتی گرد هم می آیند و همکاری این مجموعه در قالب کمیته های مختلف ارکان جایزه، تیمهای ارزیابی، دبیرخانه جایزه ملّی تعالی سازمانی و حمایت و همراهی سازمانها بزرگ صنعتی، دستگاهها، انجمنهای تخصصی و مجامع بزرگ صنعتی است.

 الف) شورای راهبری

شورای راهبری باحضور مدیران و نمایندگان دستگاه‌ها و انجمن‌های تخصصی اعم از دولتی و خصوصی تشكیل می شود.

ب) کمیته علمی

كمیته علمی مركب از 21 نفر است كه در آن افرادی از ارزیابان ارشد، اساتید دانشگاه، مدیران با تجربه و صاحب نظران مرتبط با موضوع جایزه حضور خواهند یافت. 

ج) کمیته داوری

كمیته داوری مركب از 7 نفر از بین افراد خوش نام، مدیران و متخصصان دارای تحصیلات دانشگاهی، غیر ذینفع و با سابقة مدیریت كه براساس معیارها و رویه‌های تعیین شده توسط كمیتة علمی انتخاب می‌شوند.

 د) مدير جایزه

مركز تعالي سازماني که طی سال‌هاي گذشته عهده‌دار انجام مطالعات، بررسی‌ها و طراحی مدل بوده، به عنوان مدير جایزه، دبیرخانه اجرایی را تشکیل داده است.

 

الگوي تعالی سازمانی

الگوي تعالي سازماني ويرايش 93 با بهره‌گيري از تجارب يازده دوره برگزاري جايزه ملّي تعالي سازماني در كشور، بازخورد حاصل از نظرات دريافت شده‌ از ارزيابان جايزه و سازمان‌هاي حاضر در جايزه ملّي تعالي سازماني، ويرايش‌هاي قبلي الگوي تعالي سازماني و ويرايش 2013 مدل  EFQM تدوين شده است.

سازمان‌هاي‌ متقاضي حضور در فرايند جايزه ملّي تعالي سازماني از سال 1393 مي‌بايد طبق برنامه زمان‌بندي اعلام شده از سوي دبيرخانه جايزه ملّي تعالي سازماني و براساس الگوي تعالي سازماني ويرايش 93 اظهارنامه تعالي خود را تهيه و به دبيرخانه جايزه ملّي تعالي سازماني ارسال نمايند.
اميد است ويرايش جديد مدل تعالي سازماني بتواند كمك موثرتري براي حركت سازمان‌هاي كشورمان در مسير تعالي باشد و مديران سازمان‌ها و ارزيابان جايزه ملّي تعالي سازماني نيز در اين مسير موفقيت بيشتري كسب كنند.
بديهي است همه اين تلاش‌ها به توسعه مديريت مي‌انجامد كه خود توسعه كشور عزيزمان را به همراه خواهد داشت. تعالي همه سازمان‌هاي ايراني اميد و آرزوي ماست و تمام توان خود را براي تحقق اين مهم بكار مي‌گيريم.

 

 

معیارهای تعالی سازمانی

مدلی که جایزه ملي تعالی سازمانی بر آن استوار شده، دارای نه معیار است. پنج معیار آن، توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند.
توانمندسازها: رهبری، استراتژی، کارکنان، شراكت ها و منابع، فرآیندها، محصولات و خدمات
نتایج: نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج کلیدی
معیارهای ”توانمندساز“، آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد پوشش می‌دهند و معیارهای ”نتایج“، آنچه را که یک سازمان بدست می‌آورد. ”نتایج“ بر اثر اجرای ”توانمندسازها“ بدست می آیند و ”توانمندسازها“ با گرفتن بازخور از ”نتایج“ بهبود می‌یابند. شکل زیر، نمایی از مدل را نشان داده که پویایی مدل در آن نمایان است.
يادگيري، خلاقيت و نوآوري کمک می‌کند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهد داشت.


مدل جایزه ملی تعالی سازمانی
هر یک از معیارهای نه گانه مدل جایزه ملي تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص می‌سازد. در ادامه تعریف هر یک از معیارهای مدل و اجزای آنها آمده است.

معیار 1 : رهبری
معیار 2 : استراتژی
معیار 3 : کارکنان
معیار 4 : شراكت ‌ها و منابع
معیار 5 : فرآیندها، محصولات و خدمات
معیار 6 : نتایج مشتری
معیار 7 : نتایج کارکنان
معیار 8 : نتایج جامعه
معیار 9 : نتایج کلیدی


معیارها و زیرمعیارهای مدل جايزه ملّی تعالی سازمانی
در این بخش هر یك از معیارها و زیرمعیارها شرح داده می‌شود:

معيار 1 - رهبري
معيار رهبري نشان مي‌دهد که رهبران، به ويژه رهبران ارشد، ضمن تعيين جهت گيری کلی سازمان، چگونه از طريق سامانه های مديريتی، سازمان را در جهت تحقق اهداف و پايداري آن هدايت مي‌كنند. اين معيار همچنين به چگونگي رفتار رهبران در ايفاي نقش به عنوان الگوهاي اخلاقي و ارزشي سازمان، الهام بخشي، توسعه فضاي اعتماد، انعطاف پذيري، مراعات قوانين و مقررات، مسئوليت پذيري اجتماعي و تعامل فعال با ذي‌نفعان كليدي مي‌پردازد.

1-الف) رهبران ماموريت، چشم انداز و ارزش‌های سازمان را تعیین كرده و خود به عنوان الگوی ارزشي و اخلاقي عمل مي‌كنند.
1- ب) رهبران، سامانه جامع مديريت وعملكرد سازمان را تعريف، پايش و بازنگري کرده، بهبود مي‌دهند.
1- ج) رهبران، ذي‌نفعان بيروني سازمان را مي‌شناسند و فعالانه با آنها در تعامل هستند.
1- د)رهبران با همراهي كاركنان سازمان، فرهنگ تعالي را تقويت مي‌كنند.
1- ﻫ) رهبران از چابكي و انعطاف‌پذيري سازمان اطمينان دارند و با مدیریت تغییر، از پایداری سازمان اطمينان حاصل مي‌كنند.

معيار 2- استراتژی
معيار استراتژي نشان مي‌دهد که سازمان‌هاي متعالي چگونه استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان را به منظور برآورده كردن نيازها و انتظارات ذينفعان، تدوين، بازنگري و به‌روز مي‌كنند. اين سازمان‌ها براي تحقق استراتژی‌ها، آنها را ‌با ذی‌نفعان در ميان گذاشته و در جهت دستيابي به موفقيت پايدار، ساختار سازمانی و چارچوب فرآيندها را طراحی كرده، برنامه‌‌ها و اهداف مرتبط را توسعه داده و جاري مي‌سازند.

1- الف) استراتژي‌ها مبتني بر ارزيابی، تحليل و درك نيازها و انتظارات ذينفعان و محيط بيروني است.
2- ب) استراتژي‌‌ها مبتني بر ارزیابی، تحلیل و درك عملكرد دروني و قابليت‌های سازمانی است.
2- ج)استراتژي‌‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان آن تدوین، بازنگري و به‌روز مي‌شود.
2- د)استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان آن، با ذی‌نفعان در ميان گذاشته شده و اجرا و پايش مي‌شود.

معیار3- كاركنان
معيار كاركنان نشان مي‌دهد که سازمان‌هاي متعالي چگونه كاركنان خود را به عنوان سرمايه هاي انساني ارج مي‌نهند و فرهنگي را ايجاد مي‌كنند كه دستيابي به منافع طرفين از طريق همسويی اهداف فردي و سازماني ميسر ‌شود. اين معيار همچنين به چگونگي توسعه قابليت‌ها، ترويج عدالت و برابري، برقراری ارتباط، تشويق، قدرداني و مراقبت کارکنان در جهت ايجاد انگيزه و تعهد به منظور قادر ساختن آنها برای استفاده از دانش و مهارت‌های خود در راستای منافع سازمان می‌پردازد.

3-الف)برنامه‌های كاركنان، استراتژي سازمان را پشتيباني مي‌كند.
3-ب) دانش و قابليت ‌هاي كاركنان توسعه مي‌يابد.
3- ج) كاركنان، همسو شده ، مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند.
3- د)كاركنان در سراسر سازمان به طور موثر ارتباط برقرار مي‌كنند.
3- ﻫ)خدمات كاركنان جبران شده واز آنان قدرداني و مراقبت مي‌شود.


معيار 4- شراكت ها و منابع
معيار شراكتها و منابع نشان مي دهد كه سازمان‌هاي متعالي شراكت‌هاي بيروني، تامين‌كنندگان و منابع دروني را به منظور پشتيباني از استراتژي و خط‌مشي‌ها و اجراي اثربخش فرآيندها، برنامه‌ريزي و مديريت مي‌كنند. اين سازمان‌ها از مديريت اثربخش پيامدهاي زيست محيطي و اجتماعي ناشي از شراكت‌هاي بيروني، تامين كنندگان و منابع دروني اطمينان مي‌يابند.
4-الف)شرکا و تأمين کنندگان، در جهت دستيابي به منافع مشترک و پايدار مديريت
مي شوند.
4-ب)منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت مي‌شوند.
4- ج)دارايي‌های فيزيکی و منابع طبيعی به روشي پايدار مديريت می‌شوند.
4- د)فناوري براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي‌شود.
4- ﻫ)اطلاعات و دانش براي پشتيباني از تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني، مديريت مي‌شوند.


معيار 5 – فرآيندها، محصولات و خدمات
سازمان‌هاي متعالي فرآيندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان خود طراحي و مديريت كرده و بهبود مي‌بخشند.

5-الف) فرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش براي ذينفعان، طراحي و مديريت مي‌شوند.
5-ب) محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي‌يابند.
5-ج) محصولات و خدمات به طور اثربخش، بازاريابي مي‌شوند.
5-د) محصولات و خدمات توليد، تحويل و مديريت مي‌شوند.
5- ﻫ) روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي‌يابد.


معيار6- نتايج مشتري
معيار نتايج مشتری، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژی و خط‌مشی‌های پشتيبان مبتنی بر نيازها و انتظارات مشتريان به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي مشتريان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهای مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند.

6- الف) برداشت‌ها: نشان‌دهنده دركي است كه مشتریان از اجراي رويكردهاي مرتبط با مشتری دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است.
اين برداشت ها ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي از مشتريان، گروه‌هاي تمركز، رتبه بندي فروشندگان، تشكرها، شكايت‌ها و مصاحبه هاي ساخت يافته به دست آيند.

6-ب) شاخص هاي عملكردي : مجموعه‌اي از شاخص هاي دروني هستند است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مشتري بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي و اين رويكردها است.

معیار 7- نتایج كاركنان
معيار نتايج كاركنان، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات کارکنان و اجراي رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي کارکنان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند.
7-الف) برداشت‌ها : نشان‌دهنده دركي است كه كاركنان از اجراي رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به عنوان سرمايه‌هاي انساني سازمان دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است. اين برداشت‌ها، رضايت و انگيزش کارکنان را ارزيابي مي‌کنند و ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي‌ها، گروه‌هاي تمركز، مصاحبه‌ها و ارزشيابي‌هاي ساخت يافته به دست آيند.

7-ب)شاخص‌های عملکردی : مجموعه‌اي از شاخص‌ هاي دروني هستند است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به عنوان سرمايه هاي انساني بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي اين رويكردها است.

معیار 8- نتایج جامعه
معيار نتايج جامعه، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و اجراي رويكردهائي به منظور تحقق مسئوليت‌هاي اجتماعي، به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي ذينفعان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند.

8-الف) برداشت‌ها: نشان‌دهنده دركي است كه جامعه و ذينفعان ذيربط، از اجراي رويكردهاي مرتبط با مسئوليت‌پذيري اجتماعي سازمان دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است.
اين برداشت‌ها ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي‌ها، گزارش‌ها، مقالات، نشست‌هاي عمومي، سازمان‌هاي غيردولتي، نمايندگان جامعه و مسئولين دولتي به دست آيد.
8-ب) شاخص‌های عملکردی: مجموعه‌اي از شاخص‌هاي دروني هستند كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مسئوليت‌هاي اجتماعي بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي اين رويكردها است.

معيار 9 - نتايج كليدي
معيار نتايج کليدي نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در ارتباط با جاري سازي موفق استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و همچنين در اجراي سامانه‌ها و فرآيندها در جهت پاسخگوئي به نيازها و انتظارات ذينفعان کليدي به چه دستاوردها و نتايجي( مالي و غيرمالي ) دست يافته‌اند. آنها به منظور تحقق اهداف و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك، شاخص هاي كليدي عملكرد(مالي و غيرمالي) مرتبط با رويكردها و فرآيندها و همچنين دستاوردهاي كليدي استراتژيك را در دوره هاي زماني متناسب اندازه گيري و تحليل مي كند.
9-الف) دستاوردهاي کليدي استراتژيك :شاخص‌هاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه براي اندازه‌گيري ميزان موفقيت سازمان در تحقق اهداف استراتژيك و تامين نيازها و انتظارات ذي‌نفعان كليدي استفاده مي‌شوند.

9-ب) شاخص‌هاي کليدي عملکرد :شاخص‌هاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه براي اندازه‌گيري عملكرد عملياتي سازمان استفاده مي شوند و به درك، پيش بيني و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك مورد انتظار كمك مي كنند.

 

منطق ارزیابی RADAR در جایزه ملّی تعالی سازمانی

در بطن تعالی سازمانی، منطقی برای ارزیابی معیارهای مدل تعالی سازمانی وجود دارد که شامل 4 عنصر زیر است:

1. نتایج

2. رویکردها

3. جاری­سازی

4. ارزیابی و اصلاح

 در این بخش به توضیح و تشریح مفهوم هر یک از این عناصر می‌پردازیم.

1. نتایج

داده‌های نتایج باید جامع، به موقع، قابل اطمینان، درست و به طور مناسبی بخش بندی شده و با استراتژی و نیازها و انتظارات ذی نفعان مربوطه سازگار باشد. ارتباط بین نتایج مربوطه و تاثیرات آن‌ها بر یكدیگر باید درك شده باشد. نتایج كلیدی باید شناسایی و اولویت‌بندی شده باشد.

در یك سازمان متعالی، نتایج، روندهای مثبت و یا عملكرد خوب پایدار را نشان می دهند. اهداف، برای نتایج كلیدی تعیین شده، مناسب بوده،  تحقق یافته  یا از آنها فراتر می‌ رود. همچنین در مورد نتایج كلیدی، عملكرد مقایسه بیرونی شده و این مقایسه‌ها به ویژه در قیاس با بهترین در بخش و یا با كلاس جهانی، مطلوب هستند. درك رابطه بین توانمندسازهای كلیدی و نتایج كلیدی اطمینان می‌‌دهد كه عملكرد مثبت در آینده پایدار می ماند.

 2. رویکرد

آنچه كه یك سازمان برای انجام آن برنامه‌ریزی كرده و دلایلی كه برای انجام آن دارد را در بر می‌گیرد. یك رویكرد مناسب منطق روشنی دارد كه بر نیازهای حال و آینده سازمان تمركز می‌كند و از طریق فرآیندهایی كه به خوبی تعریف شده‌‌اند عینیت می‌یابد و بر نیازهای ذی‌نفعان این رویكردها به طور روشنی تمركز دارد.علاوه بر این، رویكردها یكپارچه می‌شوند. بدین معنی كه یك رویكرد یكپارچه، به روشنی ریشه در استراتژی دارد و با سایر رویكردها در موارد مقتضی در ارتباط است. اصلاحات در رویكردها در طول زمان اعمال می‌شود.

 3. جاری‌سازی

آنچه را كه یك سازمان برای جاری كردن رویكرد انجام می‌دهد. در یك سازمان متعالی رویكرد‌ها در حوزه‌های مربوطه به روشی نظام‌مند اجرا می‌شوند. اجرای نظام‌مند به خوبی برنامه‌ریزی شده و به روشی كه برای رویكرد و سازمان مناسب باشد ارائه می‌شود. توانایی مدیریت تغییرات در رویكردها در یك چارچوب زمانی مناسب وجود خواهد داشت.

 4. ارزیابی و اصلاح

آنچه را كه یك سازمان برای ارزیابی و اصلاح توامان رویكردها و جاری سازی آنها انجام می‌دهد، در بر می‌ گیرد. در یك سازمان متعالی رویكرد و جاری سازی آن، مورد اندازه‌گیری منظم اثر بخشی و كارایی قرار می‌گیرد. فعالیت‌های یادگیری انجام می‌شود و روش‌هایی برای به كارگیری خلاقیت در ایده‌‌پردازی رویكردهای نوین یا تغییر یافته وجود دارد. برونداد اندازه‌گیری، یادگیری و خلاقیت برای شناسایی، اولویت بندی، برنامه‌ریزی و اجرای بهبود و نوآوری استفاده خواهد شد.

 

خودارزیابی در جایزه ملّی تعالی سازمانی

خود ارزیابی یك بازنگری جامع، روشمند و منظم از فعالیت‌ها و دستاوردهای یك سازمان با استفاده از مدل تعالی سازمانی است.

فرآیند خود ارزیابی، تشخیص صریح نقاط قوت و زمینه‌هایی كه قابل بهبود هستند را برای سازمان ممكن می‌‌سازد. در ارزیابی و خود ارزیابی‌های اولیه، سازمان روند بهبود را طی دوره‌های عملیاتی متوالی در درون خود می‌سنجد و در سطوح بالاتر تعالی، این كار را از طریق مقایسه خود با رقبای محلی، سازمان‌های الگو و سازمان‌های تراز اول در حرفه خود یا حرفه‌های مشابه در جهان صورت می‌دهد.

 

چهار رویكرد خود ارزیابی كه سازمان‌ها می‌توانند از آنها یا از تركیبی از آنها برای ارزیابی عملكرد خود و دستیابی به نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود استفاده كنند، عبارتند از:

1. رویكرد پرسشنامه‌ای

2. رویكرد كارگاهی

3. رویكرد پروفورما

4. رویكرد شبیه‌سازی جایزه

در ادامه هر كدام از رویكردهای خود ارزیابی توضیح داده می‌شوند:

 1. رویكرد پرسشنامه‌ای

این رویكرد با صرف حداقل منابع و زمان، منجر به تكمیل پرسشنامه‌ای واقعی و مستدل می‌شود. برای جمع‌آوری اطلاعات درباره آگاهی و ادراكات كاركنان در درون سازمان، این رویكرد یك رویكرد عالی به حساب می‌آید. برخی از سازمان‌ها به عنوان روشی برای گردآوری داده‌ها در سطح وسیع و با هدف پشتیبانی از رویكردهای دقیق‌تر خود ارزیابی، از پرسشنامه‌هایی با پاسخ‌های بلی یا خیر، ‌استفاده می‌كنند.

 2. رویكرد كارگاهی

مزیت این رویكرد آنست كه به مشاركت فعال مدیران و افراد كلیدی واحد اجرا كننده خود ارزیابی نیاز دارد. این گروه مسئول جمع‌آوری داده‌ها و ارائه شواهد جمع‌آوری‌شده در كارگاه به همتایان خود می‌باشند. این كار آغازی برای دستیابی به اتفاق نظر در گروه مدیریت است. تجربه نشان داده است كه دو نفر از كاركنان كه به عنوان ارزیاب، كاملاً آموزش دیده باشند، برای تسهیل این فرآیند مورد نیاز هستند.

مطلوب‌تر است كه یكی از ارزیابان از واحدی باشد كه مورد ارزیابی قرار می‌گیرد و ارزیاب دیگر از سایر بخش‌های سازمان و یا سازمانی دیگر، مثلاً یكی از سازمان‌های مشاوره مدیریت انتخاب شود.

پنج جزء فرآیند رویكرد كارگاهی عبارتند از: آموزش، جمع‌آوری داده‌ها، كارگاه نمره‌دهی، توافق بر سر اقدامات اصلاحی و بازبینی پیشرفت در قبال برنامه‌های عملیاتی.

 3. رویكرد پروفورما

یكی از راه‌های كاهش حجم كار، در مقایسه با رویكرد شبیه‌سازی جایزه، عبارتست از ایجاد مجموعه‌ای از صورت وضعیت‌ها، به عنوان مثال، یك صفحه برای هر یك از اجزای معیارها در نظر گرفته و توضیحات داده شده درباره اجزای معیارها در بالای صفحه و زمینه‌های مربوط به آن در زیر توضیحات مزبور درج گردد. بقیه صفحه به بخش‌هایی برای ذكر موارد قوت و زمینه‌های قابل بهبود و شواهد عینی تقسیم می‌شود.

مدارك خود ارزیابی را می‌توان توسط افراد یا گروه‌ها در درون سازمان تهیه كرده و توسط ارزیابان آموزش دیده مورد ارزیابی قرار داد و یا گروه مزبور می‌تواند فعالیت ارزیابی را بر اساس مسئولیت‌هایش انجام دهد.

برای بازبینی نتایج خود ارزیابی می‌توان از گروه‌های خارج از سازمان نیز استفاده نمود. برای سازمان‌های بزرگتر كه شامل چندین واحد هستند، می‌توان اطلاعات واحدهای مختلف را جمع‌آوری نموده و نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود مشترك را مشخص نمود. از این به بعد می‌توان استراتژی جاری را مورد بازبینی قرار داده و برنامه‌های بهبود در سطح سازمان را توسعه داد.

 4.رویكردشبیه‌سازی جایزه

این رویكرد مبتنی بر ارائه مدارك كامل در راستای ” اظهارنامه جایزه ملّی تعالی سازمانی“ به منظور انجام خود ارزیابی است. پس از تهیه اظهارنامه، یك گروه آموزش‌دیده از ارزیابان آن را مورد ارزیابی قرار می‌دهند. برای ارزیابی یك واحد می‌توان ارزیابان را از سایر بخش‌ها یا واحدهای فرعی سازمان بكار گرفت. اگر كل سازمان مشمول ارزیابیقرار می‌گیرد، می‌توان از برخی از ارزیابان خارجی نیز استفاده كرد.


منبع : وب سایت جایزه ملی تعالی سازمانی - متعلق به سازمان مدیریت صنعتی .

جایزه ملی کیفیت ایران مبانی علمی مدل جایزه ملی کیفیت ایران

جایزه ملی کیفیت ایران چیست؟

به عنوان یک اصل پذیرفته شده، کیفیت فراگیر محصول، زمینه ­ساز جلب رضایت مشتریان و عامل پایه در حصول رضایت سایر ذینفعان یک سازمان برای رقابت­ پذیری و دستیابی به موفقیت پایدار و اساساً در زمره مسائل زیربنایی کشور است. بنابراین در دنیای رقابتی امروز باید خود را با سازو کارهای رقابت­ پذیری در حال و آینده تجهیز نماییم و اصول نوین مدیریت و قواعد حضور  در بازارهای جهانی را بیاموزیم و به اجرا درآوریم. مهم­ترین این اصول رعایت کیفیت در تمامی ابعاد آن، اجرا و استقرار ابزارها و سیستم­های مدیریت کیفیت، الگوبرداری و استفاده از روش­های سنجش و اندازه ­گیری معیارهای موفقیت است. جایزه ملی کیفیت ایران در واقع ابزاری است برای اندازه گیری این معیارها و در کنار آن وسیله­ ای برای ایجاد رقابت سالم و علمی در میان سازمان­ها اعم از دولتی و خصوصی، تولیدی و خدماتی و نمادی است برای ارج نهادن به زحمات مدیران، کارشناسان و محققان و کارکنانی که به کیفیت بها داده و با خلاقیت و نوآوری در تولید محصول یا ارائه خدمات ناب به عنوان فلسفه وجودی سازمان­ها، به دنبال تأمین انتظارات مشتریان  و کسب رضایت آن­ها هستند.

جایزه ملی کیفیت ریشه در کجا دارد؟

با در نظر گرفتن این حقیقت که مسئله کیفیت در امر توسعه کشور یک معیار و محور استراتژیک محسوب می­شود و از طرف دیگر چنانچه قصد داشته­ باشیم بنابر پیش­ بینی­ های سند چشم­ انداز بیست ساله،‌در سال1404 به جایگاه اول اقتصادی، علمی و فناوری در سطح منطقه­ آسیای جنوب غربی(شامل آسیای میانه، قفقاز، خاورمیانه و کشورهای همسایه) دست پیداکنیم مستلزم آن هستیم که در تمامی زمینه­ ها هم به درجات بالا نائل شویم. این مهم در صورتی به دست خواهدآمد که در کلیه محورهای توسعه، محصولات یا خدمات خود را با کیفیت بالاتری ارائه دهیم. بدان معنا که کلیه دستگاه­های اجرایی و سازمان­های تولیدی و خدماتی، کاملاً متعهدانه وارد عرصه شده و توسعه و ارتقاء کیفیت را در فرآیندهای کاری خود لحاظ کرده و موضوع کیفیت را به خوبی مدیریت نمایند.

در اجرای این امر، متعاقباً سمینارها و کنفرانس­های گوناگون، برای اولین بار مباحث کیفیت در قانون برنامه سوم توسعه اقتصادی و اجتماعی کشور مطرح شده و پس از آن، در برنامه­ های چهارم و پنجم به گونه­ای شفاف­ تر مطرح گردید. به­ طوری­ که در برنامه پنجم، اصلاح ساختار نظام استانداردسازی خواسته شد. طرح شکل­­ گیری جایزه ملی کیفیت نیز به عنوان انگیزه­ ای برای سازمان­های خصوصی و دولتی، با هدف این که بتوان مسیری را خلق نمود که سازمان­ها خود به خود به سمت ارتقاء کیفیت روی آورند ابتدا در سال1381 مطرح گردید. پس از برگزاری جلسات کارشناسی متعدد، طرح جایزه ملی کیفیت ایران توسط ریاست وقت مؤسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران به شورای عالی استاندارد ارائه گردیده و در تاریخ15/3/1381 در یکصد و دومین جلسه این شورا، تشکیل جایزه ملی کیفیت تصویب و جهت اجرا به مؤسسه استاندارد ابلاغ گردید. طی بررسی­های انجام شده در این زمینه، مدل بنیاد کیفیت اروپا(EFQM)[1] به عنوان مدل جایزه ملی کیفیت ایران انتخاب و مقررشد که مراسم اعطای آن در روز18آبان که توسط شورای عالی فرهنگ عمومی به عنوان روزملی کیفیت نام­ گذاری و در تقویم رسمی کشور درج گردیده برگزار گردد.

با تدوین مدل جایزه ملی کیفیت، شورای سیاست­گذاری جایزه متشکل از نمایندگان شورای عالی استاندارد و نیز کارشناسان و نمایندگان تشکل­های تخصصی، در اولین جلسه خود در تاریخ15/5/1382، مدل  و مستندات ارائه شده از سوی کمیته فنی را تصویب و در همان سال، اولین دوره جایزه ملی کیفیت برگزارشد.

 جایزه ملی کیفیت ایران در راهبرد کلان کشور دارای چه جایگاهی است؟

قطعاً جایزه ملی کیفیت به تنهایی نمی­ تواند وظیفه توسعه کیفیت را برعهده گیرد بلکه فقط می­تواند یکی از ابزارهای آن باشد. در این­جا برای روشن شدن موضوع، به مدل راهبرد کلان کیفیت و ایمنی کشور توجه کنید. این مدل بر اساس بررسی­­ های کارشناسانه و تحقیقات مفصل و با بهره ­گیری از تجربیات کشورهای پیشرفته و کشورهای مشابه ایران، توسط انجمن مدیریت کیفیت ایران برای مرکز پژوهش­ های مجلس شورای اسلامی تهیه شده است که امید می­ رود با تصویب قانون جدید استانداردسازی کشور، اجزای مختلف آن در امر توسعه به کار گرفته­ شود.

شایان ذکر است که اولین بخش این مدل، یعنی نظام استانداردسازی فعالیت خود را آغاز نموده و خوشبختانه در وهله اول، جایگاه سازمان ملی استاندارد ایران ارتقاء یافته و همانطور که در این مدل تعریف شده­ است، چهار مرکز اصلی با عناوین مرکز استانداردسازی، مرکز تأیید صلاحیت، مرکز اندازه شناسی، و مرکز ارزیابی انطباق برای بازنگری قانون و ساختار« مؤسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران» که به «سازمان ملی استاندارد ایران» تغییر نام داده درنظرگرفته شده­است.

همانطورکه در این مدل مشاهده می­ شود، راهبرد کلان توسعه کیفیت و ایمنی در مرکز قرار گرفته و در اطراف، هدف­گذاری برای افزایش و ارتقاء کیفیت تولیدات داخلی و بخش صادرات پیش­ بینی شده است که از طریق ارکان نظام استانداردسازی(چهار مرکز فوق­ الذکر) به انجام خواهد رسید. حاشیه ارتباط این مدل اجرایی با جامعه، از طریق دو بخش کنترلی و تشویقی حاصل می­شود که بخش کنترلی آن، بر اساس قانون حمایت از حقوق مصرف­ کننده بوده و در آن از اجحاف به حقوق این بخش از جامعه جلوگیری می­کند. براساس قانون ساز و کارهای مشخص و معینی نیز برای این بخش تعریف شده است. در بخش تشویقی، جوایز کیفیت و ایمنی و … قراردارند که جایزه ملی کیفیت ایران، به عنوان محور اصلی این جوایز تعریف شده و فعالیت خود را از8سال پیش آغاز کرده است. انتظار می­رود این جایزه بتواند انتظارات و وظایف محوله در زمینه راهبرد کلان ارتقاء کیفیت و ایمنی را به منصه ظهور برساند.

واضح است که این فعالیت­ها در بستر جامعه رخ می­ دهند بدین شکل که باید تولیدکنندگان و هم توزیع­ کنندگان باید وظایف خود را از لحاظ ارتقاء کیفیت و ایمنی به انجام رسانده و از تولید و عرضه کالای بدون کیفیت و غیر ایمن پرهیزکنند. مصرف­ کنندگان در این مدل جایگاه ویژ­ه ­ای دارند به­ طوری­ که هم رضایت و هم افزایش آگاهی آنان باید درنظرگرفته شود. به این ترتیب کل اجزاء جامعه به سمت ارتقاء کیفیت زندگی گام برداشته و آن را حفظ خواهدکرد. پس می­توان سؤال را به این شکل پاسخ داد که مدل جایزه ملی کیفیت ایرانINQAبخشی از راهبرد کلان توسعه ملی بوده و در محدوده راهبرد کلان ارتقاء کیفیت و ایمنی تعریف می­شود.

 مفهوم واژه کیفیت در مدلINQA چیست؟

کیفیت معانی و مفهیم متفاوتی را به ذهن متبادر می­ سازد. در یکی از تعاریف کیفیت که به نام کیفیت کوچک معروف است، کیفیت برابر است با مرغوبیت.در این تعریف، قیمت و زمان چندان مدنظر قرار نمی­گیرند. به عبارت دیگر فقط مرغوبیت دو کالا باهم مورد مقایسه قرار گرفته و با توجه به مرغوبیت آن­ها، یکی بهتر و باکیفیت ­تر از دیگری تشخیص داده می­شود. برای مثال، اگر اتومبیل بنز را با اتومبیل پراید مقایسه کنیم به این نتیجه می­رسیم که اتومبیل بنز، اتومبیل بهتر، و در نتیجه اتومبیل باکیفیت ­تری است. اگر ابعاد دیگر کیفیت از قبیل «قیمت» و «زمان» را به آن اضافه کنیم، ممکن است اتومبیل پراید مناسب­ تر تشخیص داده شود. به طور مثال، اگر فردی قصد خرید اتومبیل را دارد و ساکن شهر تهران هم باشد ، مشکلات تهیه و هزینه­ های جانبی بالای اتومبیل بنز و قیمت زیاد به عنوان مانع مطرح شده و در نتیجه فرد به این نتیجه برسد که اتومبیل پراید گزینه مناسب­تری خواهدبود. در اینجاست که به این نکته پی می­بریم که تعریف کیفیت(کیفیت جامع) مشتمل بر مرغوبیت، قیمت و دسترسی و دوام(عوامل وابسته به زمان) خواهد بود که معنای کامل مناسب برای مصرف را تأمین می­نماید.

مبحث دیگری که می­توان در مقوله کیفیت، به خصوص باتوجه به تحولات فناوری و افزایش انتظارات مشریان و مصرف­ کنندگان مطرح نمود، بحث خلاقیت و نوآوری است. بنابراین در تعریف کیفیت، همانطورکه ملاحظه می­شود ابعاد کیفیت مشتمل بر سه بعد مرغوبیت،زمان و قیمت تعریف می­شود که در بستری از خلاقیت و نوآوری، وضعیت موضوع موردنظر اعم از محصول یا خدمات را برای مناسبت برای مصرف کاملاً مشخص و تعریف می­کند.

تفاوت­های مدلEFQM و INQM کدامند؟

مدل EFQM، مدلی است که از گردهمایی شرکت­های بزرگ اروپایی و به اشتراک گذاشتن تجربیات آن­ها در زمینه مسائل مشترک حاصل شده و با توجه به اهمیت مسئله کیفیت در دنیای کنونی، مدلEFQM بر اساس تجربیات و نقاط مشترک شرکت­های معروف اروپا پایه­ ریزی گردید. در این مدل، سازمان شرکت کننده در جایزه بدون توجه به نوع محصولات خود مورد ارزیابی قرار می­گیرد و این در حالی است که اغلب سازمان­ها یک نوع محصول و حتی یک خط تولید ندارند بلکه دارای چندین محصول و چندین خط تولید مختلف هستند که قطعاً کیفیت تمام این محصولات یکسان نیست. حتی شواهدی وجود داردکه نشان می­دهد شرکت­های خارجی بسیار معروف نیز محصولاتی با سطوح کیفیت متفاوت دارند. همین مسئله سبب می­شود که هنگام ارزیابی سازمان­ها بر اساس مدلEFQM(مدل سرآمدی سازمانی)، صرفاً نقاط برجسته در ارتباط با محصولات مختلف موردتوجه قرارگرفته و نقاط ضعف پنهان شوند. در حالی­که در مدلINQA که بر نیازهای کشور متمرکز است، قضیه کاملاً متفاوت است به طوری­که هر گروه محصول و خط تولید باید کاملاً مشخص شوند.

اگر سازمانی قصد شرکت در فرایند جایزه ملی ایران را به همراه تمام محصولات خود داشته باشد، در این­صورت همه محصولات تحت ارزیابی قرارخواهندگرفت اما امتیازات سازمان به اندازه کمترین امتیاز در ارتباط با یک محصول خاص سازمان می­باشد. به عبارت دیگر در مدلINQAبرشی از سازمان که از نقطه مدیریت ارشد آغاز شده و بخشهای ستادی از قبیل مالی، ادرای،پرسنلی، تدارکات و … ، در ارتباط با آن محصول خاص مورد ارزیابی قرارمی­گیرند.

نکته بعدی که می­توان به آن اشاره کرد این است که در مدلINQA، ذینفعان به عنوان ذینفعان محصول سازمان درنظر گرفته می­شوند در صورتی­که در مدلEFQM، ذینفعان سازمان مستقل از محصول، ذینفعان سازمان مدنظر قرارمی­ گیرند.

در مدلEFQM تمرکز بر سرآمدی سازمان است و در جایگاه سازمان، مدیریت و عملکرد آن­ها مورد توجه می­باشد در حالی­که در INQA تمرکز بر مدیریت کیفیت محصول و موفقیت پایدار سازمان قراردارد و جایگاه محصول و مشتری و فرایندهای مرتبط به تولید بسیار پررنگ­ تر است.

همانطورکه ملاحظه می­شود، علاوه بر موارد فوق­ الذکر، در مدل EFQM، منظور از سازمان برتر، سازمان سرآمد است. سرآمدی به مفهوم بهترین بودن است که البته در سطح اروپا مورد سنجش قرارمی­ گیرد. مشابه ورزش قهرمانی که هدف غایی آن قهرمانی در المپیک است.

مدلINQA، که منطبق بر اهداف استاندارد ایزو9004:2009به عنوان جامع­ترین استاندارد مدیریت کیفیت در جهان می­باشد، هدف خود را موفقیت پایدار سازمان معرفی کرده است و موفقیت پایدار سازمان تنها از طریق تولید و فروش محصول رخ می­دهد. این بدان معنا است که مشتری باید محصول را پسندیده و در قبال آن حاضر به پرداخت پول شده باشد و این پرداخت سبب موفقیت سازمان گردد، پس در مدل باید محورهایی مدنظر قرارگیرد که موفقیت سازمان را از طریق تولید و عرضه محصول با کیفیت تضمین کند. به همین ترتیب مدلINQA به گونه­ ای طراحی شده است که عوامل موفقیت پایدار سازمان را شناسایی کند.

تفاوت بعدی این که مدلEFQM یک مدل کسب و کار سازمان است در حالی­کهINQA مدل مدیریت کیفیت فراگیر محسوب شده و بیشتر بر جریان کیفیت محصول در سازمان منطبق است و نه سرآمدی سازمانی.

در مدلEFQM محور فعالیت، بهترین تجربیات شرکت­های معروف اروپایی بوده است. درحالی­که در مدلINQA، استانداردهای مدیریت کیفیت و رضایت مشتری و ذینفعان محصول نقش اساسی را ایفا می­کند.

در مدلEFQM، به­ طور یکنواخت تمامی ذینفعان سازمان را مدنظر قرارمی­ گیرند در حالی­که در مدلINQA، تأکید بر ذینفعانی است که از طریق محصول با سازمان ارتباط برقرار می­کنند.

در مدلINQAبه شبکه­ سازی توجه بسیار زیادی معطوف شده­ است و هدف این است که سازمان­ها همراه با اجزای خود در فرایند جایزه شرکت کنند. این امر منجر به ایجاد ساختار مدولار در سازمان می­شود که هر مدل یا واحد تولیدی از کیفیت مستقل برخوردار خواهدبود. نکته مطرح در این حوزه این است که کیفیت کل سازمان حاصل جمع کیفیت تمامی اجزا آن می­باشد و بنابراین درصورت کم­ توجهی به این مسئله، ممکن است سازمانی را دارای کیفیت بالا تعریف کنیم که برخی از اجزای آن از کیفیت بهر­ه ای نبرده ­اند.

تفاوت دیگر که در گزارش آماری فوق نیز اثبات شده این است که مدلINQA به راحتی می­تواند سازمان­های کوچک و متوسط را جذب کند در حالی­که تجربه نشان داده­ است که مدلEFQM در جذب سازمان­های بزرگ، موفق­ تر عمل کرده ­است.

نکته بسیار با اهمیت که تفاوت عمده ­ای را میان مدلEFQM و مدلINQA  به نمایش می­گذارد این است که در مدل جایزه ملی کیفیت ایران، سازمان­­ها در گروه­ های محصولی مختلف با هم مقایسه می­شوند. مبنای این مقایسه تقسیم­ بندی10گانه محصولات(CPC )[2] می­باشد که توسط سازمان ملل متحد تهیه شده است. در این طبقه­ بندی محصولات به10گروه اصلی تقسیم شده و زیرگروه هر محصول گاهی تا پنج رقم هم می­رسد. کلیه انواع محصولات را می­توان در این طبقه­ بندی­ ها جای داد. این تقسیم­ بندی­ ها بر اساس فرایند تولید انجام شده است نه بر اساس نوع مصرف محصول. به عنوان مثال، اگر هدف طبقه ­بندی گندم و آرد باشد، شاید ابتدا این تصور ایجادشود که هر دو باید در گروه محصولات غذایی رده ­بندی شوند در حالی­که گندم حاصل فرایند کشاورزی و آرد حاصل فرایند صنعتی است. بنابراین گندم در گروه محصولات کشاورزی و منابع طبیعی و آرد در گروه تولیدات صنعتی طبقه­ بندی می­شود.

 مبانی علمی مدل جایزه ملی کیفیت ایران کدامند؟

استاندارد ایزو9004

مبنای اصلی مدل جایزه ملی کیفیت، همانطور که پیش از این مورد بحث قرارگرفت، استاندارد ایزو9004 می­ باشد که محتوای فنی آن،معیارهای اصلی و معیارهای فرعی جایزه را تحت پوشش قرار می­دهد. به عبارت دیگر، معیارها، زیرمعیارها و نکات ویژه هر زیر معیار با توجه به خواسته­ ها و الزامات ایزو9004 تهیه و تدوین گردیده است. البته باید توجه داشت که در زمان طراحی مدل (سال2006) نسخه پیش­نویس دوم استانداردISO9004 در دسترس قرارداشت و نسخه نهایی و تکمیلی آن،  در سال2009، یعنی سه سال پس از استفاده از مدل جایزه ملی کیفیت ارائه­ شد. لذا از آن جا که ویرایش سال2009 این استاندارد، مبنای جایزه شناخته شده است، از تاریخ طراحی اولیه مدل جایزه ملی کیفیت ایران تاکنون، دو ویرایش دیگر این مدل ارائه شده و هم اکنون ویرایش سوم آن در دست تهیه می­باشد که طی آن، یک بازنگری جامع براساس خواسته­ های استانداردISO9004:2009صورت خواهدپذیرفت.

مدلEFQM

ورودی دیگری که برای تدوین جایزه ملی کیفیت مورد استفاده قرارگرفت، مدلEFQM می­باشد که به مدت چهارسال مبنای مدل جایزه ملی کیفیت قرارداشته­ است. شکل ظاهری معیارها و به عبارت دیگر، قالب ویرایشی مدل جایزه ملی کیفیت از مدلEFQM اقتباس شده ­است.مهم­ترین نکته مطرح در این مدل، تقسیم امتیازات مشابهEFQM، به ­طور مساوی بین معیارهای توانمندساز و معیارهای نتایج می­باشد. لذا در مدلINQA مجموع امتیازات معیارهای توانمندساز که مشتمل بر چهار معیار مدیریت و رهبری، معیار منابع، معیار فرایندها و معیار کارکنان است، با مجموع امتیازات معیارهای نتایج یعنی نتایج مشتری و مصرف­ کننده، نتایج عملکردی و نتایج محیط ­زیست و جامعه برابر و هر دو500 امتیاز می­باشد که حاصل جمع آن­ها برابر با1000 یعنی حداکثر امتیاز مدل است.

منطقRADAR

ورودی بعدی برای مدل جایزهINQA، منطقRADAR است که در ارزیابی­ ها به خصوص ارزیابی مدلEFQMدرچهارسال گذشته مورد استفاده قرارگرفته و برای ارزیابی در جایزه ملی کیفیت ایران نیز بسیارمناسب تشخیص داده­ شد. این منطق بدون هیچ­گونه تغییری برای ارزیابی در مدل جایزهINQA مورداستفاده قرارمی­ گیرد. لازم به ذکر است که منطقRADAR در مدلINQA نیز متناسب با بازنگری­ های انجام گرفته بر روی منطقRADAR(که آخرین مورد استفاده آن در سال2010صورت گرفته) بازبینی شده ­است.

طبقه­ بندیCPC

آخرین ورودی مطرح برای جایزه INQA تقسیم­ بندی ده­گانه محصولات براساس روشCPC سازمان ملل می­باشد که قبلاً مورداشاره قرارگرفت. مجدداً یادآوری می­شود که اساساً این تقسیم­ بندی فرایند تولید محصولات یا فرایند ارائه خدمات می­باشد.

 مدل جایزه ملی کیفیت کدام محورها و بخش­های سازمان را موردتوجه و ارزیابی قرارمی­دهد؟

در مدلINQA هرم مدیریتی در بخش­های مختلف از جمله مسئولیت مدیریت ارشد(تدوین و نظارت راهبردی)، مسئولیت­های مدیریت میانی(استقرار و اجرای سیستم­های مدیریتی) و بخش­های تولیدی و اجرایی(فرایندهای تولیدی و اجرایی) کاملاً موردتوجه قرارگرفته و هرکدام از این ابعاد مدیریتی دارای معیارهایی هستند و هرم مدیریتی را با هدف موفقیت پایدار سازمان به طور کامل تحت پوشش قرارداده ­اند. در این بخش می­توان شباهت­ های بسیاری را میان معیارهای مدلINQA  و مدل سرآمدیEFQM ملاحظه نمود.

بخشی که به طور خاص در مدلINQA مورد تأکید قرارگرفته و نسبت به مدلEFQM معیارهای حساس ­تر و سخت­گیرانه ­تری برای آن تعریف شده است، زنجیره تأمین، تولید و خدمات پس از فروش است. در این مسیر، معیارهای مختلفی برای فرایندهای بررسی بازار و نظرات مشتریان، طراحی جامع محصول و فرایندهای آن، مدیریت منابع، فرایندهای تولیدی، فرایندهای تحویل و عملکرد محصول پس از تحویل به مشتری در مسیر استفاده و خدمات پس از فروش تعریف شده است.

بر این اساس می­توان ادعا نمود که مدل جایزه ملی کیفیت ایران، مدلی است که نظام­های مدیریتی را با تأکید بر فرایند تولید محصول تحت پوشش قرارمی­ دهد.

 پیام جایزه ملی کیفیت به استفاده کنندگان از مدل چیست؟ 

در این خصوص بهتر است ابتدا ساختار سازمان­ها مدنظر قرارگیرد. به­ طور معمول سازمان­های متوسط و بزرگ، تک محصولی نبوده و فرایندهای تولیدی آن­ها از یکدیگر جدا ولی وظایف مدیریتی، تولیدی و ستادی آن­ها به­ صورت یکپارچه و متمرکز می­باشد. با توجه به این واقعیت که مدل جایزه ملی کیفیت مبتنی بر محصول بوده و فرایندهای زنجیره تولید و عرضه را مدنظر قرار می­دهد پیشنهاد می­شود که سازمان­ خود را با توجه به تولید محصولات متفاوت، تقسیم­ بندی نموده و از یک سازمان یکپارچه بزرگ به یک سازمان مدولار تبدیل شود. هر مدول با توجه به برشی که از نظام­ ها و بخش­های مدیریتی سازمان دارد، در جایزه شرکت کند. این موضوع برای شرکت­ کنندگان از منافع زیادی برخوردار است که عبارت است از :

الف- سبب خواهدشد سازمان­ها تمرکز بیشتری بر فرایندهای تولیدی و نظرات مشتریان داشته باشند.

ب- سازمان­ها مجبور خواهندشد بسیاری از مسئولیت­ها و در واقع تداخل مسئولیت­ها و یا مشکلات مدیریتی را که به عنوان مزاحم به خصوص در بخش­­های تولیدی دیده می­شود ، رفع نمایند. برای مثال بسیاری از مسئولیت­های مدیریتی از قبیل منابع انسانی، مالی و … به گونه­ ای تقسیم می­شود که سازمان باتوجه به گروه محصولی خود،فرایند محور شده و بتواند با تمرکز بر نتایج، مسئولیت را از یک مدیر ارشد که در واقع مدیر آن مدول تولید محصول نهایی است طلب نمود.

ج- ساختار مدولار سبب خواهدشد قیمت تمام شده و هزینه­ های جانبی و نیز درآمدها و همچنین نتایج دیگر حاصل از آن محصول خاص به صورت شفاف، قابل اندازه­ گیری و بررسی باشد.

د- ساختار مدولار چابکی سازمان را درپی خواهدداشت. بدین­ ترتیب که تغییر یا حذف محصولات قبلی یا معرفی محصولات جدید، به آسانی و بدون ایجاد تأثیر سوء بر کل سازمان صورت خواهد پذیرفت. به علاوه اگر تغییراتی در سطح مدیریت اعمال شود، تأثیر آن در بخش­های عملیاتی بسیار اندک خواهدبود.همچنین مدیریت سازمان چابک بسیار آسان­تر بوده و مدیران ارشد را از درگیری با مسائل کوچک روزمره و امورجاری دور نگه می­دارد.

ه- مدیران مدول­ها یا واحدهای اجرایی در برابر مدیریت ارشد پاسخگو بوده و قابلیت کنترل و پایش عملکرد آن­ها به وجود خواهدآمد.

 مراحل ارتقاء کیفیت و ارتباط آن­ها با مدل چیست؟

مسئله­ ای که در این بخش می­توان به آن اشاره نمود، پلکانی بودن مراحل ارتقاء کیفیت است و رتبه­ بندی و درجات مختلف تقدیرنامه اشتهار، گواهینامه اهتمام و تندیس­ های سه­ گانه با توجه به این پلکان تعریف می­شود.

در اولین پله، سازمان­ها باید زیربنای مدیریت کیفیت را در سازمان مستقر سازندکه این امر از طریق استقرار مکانیزم­ های کنترل کیفیت صورت می­گیرد. بدین ترتیب که سازمان بایستی در مسیر تولید محصول و فرایندهای تولیدی و ستادی و الزامات موردنیاز،اقدامات کنترلی لازم را اجرا و استانداردها و ابزارهای لازم را بکارگیرند. با انجام این گام، اولین پله مدیریت کیفیت در سازمان پایه­ گذاری خواهدشد.

دومین پله مربوط به ایجاد اطمینان از تولید و به عبارت دیگر، استقرار نظام تضمین کیفیت می­باشد بدان معنا که سازمان می­تواند آن­چه را که در قبال مشتری و مصرف­ کننده به آن متعهد شده به صورت سیستماتیک تحت کنترل داشته باشد. در این سطح معمولاً از استانداردهای ایزو9001 و استانداردهایی که جنبه جلوگیری از خطا و عیب را  دنبال می­کنند، استفاده می­شود. اصولاً اعطای گواهینامه اهتمام برای این سطح درنظر گرفته می­شود.

در سومین پله که فراتر از تضمین کیفیت بوده و عوامل رقابت­ پذیری و امثالهم نیز به آن افزوده می­شود، مبحث «مناسبت برای استفاده» نامیده می­شود که در آن، محورهای موردنظر تقریباً همان محورهایTQM یا مدیریت کیفیت فراگیر هستند.

چهارمین پله موفقیت پایدار سازمان است که تا حدودی مشابه سرآمدی سازمانی است. مجموع معیارهای مربوط به مناسبت برای مصرف و سرآمدی سازمانی، اساس معیارهایی را تشکیل می­دهند که برای ارزیابی در درجه اشتهار به بالا تعریف می­شود.نکته مهمی که در این مرحله باید به آن توجه داشت این است که معیارها با توجه به ظرفیت­ های سازمان و نیازهای لازم برای رسیدن به موفقیت پایدار تعریف می­شود و حرکتی است که باید حتماً پس از حرکت به صورت پلکانی صورت گیرد.

بر این اساس دو رویکرد را می­توان برای ارتقاء کیفیت درنظر گرفت. اولین رویکرد برنامه ­ریزی نشده است که موجب می­شود سازمان در مقاطعی دارای رشد بوده و سپس در اثر وقوع حوادث مختلف(برون سازمانی یا درون­ سازمانی) این رشد متوقف شده و حتی سبب کاهش کیفیت می­شود. این رویکرد، رویکردی است بسیار پرهزینه و نهایتاً بی­ نتیجه.

در رویکرد دوم یا رویکرد برنامه­ ریزی شده، در مراحل مختلف با استفاده از مدلINQA ارزیابی­ های انجام شده و سپس با استقرار استانداردهای تخصصی و با کمک گرفتن از استانداردهای مدیریت کیفیت مثلISO9001 وISO­ 9004 پروژه های بهبود تعریف و اجراشده و سازمان را به سمت رشد سوق داده­ می­شود. نکته قابل توجه این­که مدل جایزه ملی کیفیت صرفاً یک ابزار اندازه ­گیری میزان رشد و ارتقاء کیفیت در سازمان محسوب می­شود. بنابراین در مقاطع مختلف(به­ طور مثال سالانه)باید با مدلINQAکه نتایج دقیقی ارائه می­کند بخش­های مختلف سازمان را مورد ارزیابی قرارداد.سپس بر اساس خروجی­ های بدست آمده از ارزیابی، پروژه­ های بهبود طراحی می­شود که می­تواند سازمان را سمت رشد و ارتقاء جایگاه نزد مشتریان و مصرف­ کنندگان و ذینفعان دیگر سوق داده و سبب موفقیت پایدار سازمان گردد.

لازم به ذکر است که معمولاً تا سطح اشتهار چهار ستاره، ترازیابی و بهینه­ کاوی در سطح صنعت ملی انجام می­شود. در حالی­که در مرحله تندیس، این سطح به بهینه­ کاوی در سطح جهانی و در مقایسه با بهترین­های جهان صورت می­گیرد.

 جایزه ملی کیفیت چه جایگاهی در توسعه کشور دارد؟

همان­طورکه پیش از این در مدل راهبرد ملی کیفیت و ایمنی مطرح شد، جوائز کیفیت و ایمنی به منظور افزایش کیفیت تولیدات صنعتی و خدماتی کشور به نحوی طراحی شد که این تولیدات با ارتقاء کیفیت در بازارهای داخلی و بین­ المللی رقابت پذیر باشند. درصورت ایجاد قابلیت رقابت­ پذیری بیشتر، مشتریان بیشتری جذب شده و درآمد افزایش یافته و نهایتاً توسعه اقتصادی و اجتماعی حاصل خواهدشد.

برای تسریع در این عمل، جایزه ملی کیفیت با تمرکز بر جوایز بخشی طراحی شد. این جوایز باید در بخش­های مختلف اقتصادی با محوریت دستگاه­ هایی که مسئولیت­ های رسمی برای حوزه­ های خاص خود دارند، تعریف شود. بنابر مصوبه شماره104شورای عالی استاندارد که بیان می­کند:

 « دستگاه­های اجرایی در چارچوب نظامنامه کیفیت، مصوب شورای سیاست­ گذاری جایزه ملی کیفیت، هرساله واحد برتر را انتخاب نموده و مؤسسه نیز از بین واحدهای برتر معرفی شده برترین واحد را جهت دریافت جایزه ملی کیفیت، از دست ریاست جمهوری معرفی نماید. »

دستگاه­های اجرایی موظف هستند در گروه­ های محصولی مختلف، جایزه­ های بخشی را طراحی کرده و در مراحل اولیه، گواهینامه­ های تا سطح اشتهار را اعطاء و سازمان­های برتر خود را که معمولاً بالاتر از سطح اشتهار هستند به فرایند جایزه ملی کیفیت معرفی کنند.

نکته مهم این­که همگن بودن شرکت­ کنندگان در فرایند جایزه­ های بخشی سبب ایجاد رقابت شده و تأثیرات مثبتی در ارتقاء کیفیت کل بخش یا صنعت خواهد داشت.

تاکنون چندین جایزه کیفیتی بخشی در سطح کشور طراحی شده است که عبارتند از:

جایزه ملی کیفیت غذا و دارو

جایزه ملی کیفیت ارتباطات و فناوری اطلاعات

جایزه ملی کیفیت صنعت خودرو

جایزه ملی کیفیت کشاورزی

جایزه ملی کیفیت بخش­های غیردولتی، انجمن­ها و واحدهای غیرانتفاعی و خیریه که برنامه­ ریزی­ های اولیه آن انجام شده است.

بایستی تأکیدنمود که پیشگام شدن دستگاه­های اجرایی برای شروع این موضوع بسیار اهمیت دارد. این امر می­تواند توسط دستگاه­های اجرایی مسئول یا با محوریت سازمان­های بزرگ از قبیل تولیدکنندگان بزرگ خودرو یا فولاد که معولاً با بیش از 1000واحد و سازمان تولیدکننده قطعات ، ارائه کننده خدمات، تأمین کننده منابع اولیه و خدمات پس از فروش همکاری داشته و قطعاً ارتقاء کیفیت محصولات این تولیدکنندگان زمانی رخ خواهد داد که تمامی این تأمین­ کنندگان و ارائه ­دهندگان خدمات،اعم از قبل و بعد از تولید، محصولات و خدمات خود را با کیفیت بالا ارائه کنند. بنابراین این سازمان­ها نیز می­توانند مرکزیت اجرای این جایزه را حداقل در محدوده عمل خویش برعهده گرفته و سپس به سازمان­های دیگر تعمیم دهند.

آخرین مسئله­ ای که می­توان به آن اشاره نمود ایجاد شبکه ­ای است که بتواند خارج از دستگاه­های اجرایی و دستگاه­های دولتی با کمک فرایند جایزه ملی کیفیت، ارتقاء کیفیت را در سطح کشور، به انجام برسانند. بنابراین مسئولیت انجمن­ ها و تشکل­ها هدایت و هماهنگ کردن بخش­های مختلف تولیدی است که با کمک دستگاه­های اجرایی و یا حتی بدون کمک آن­­ها، اقدام به برگزاری جایزه کیفیت در حوزه فعالیت خود نمایند.

در این راستا انجمن مدیریت کیفیت ایران نیز نهایت همکاری را در این زمینه با این سازمان­ها به عمل خواهد آورد.

 نمای مدل جایزه ملی کیفیت ایران چگونه است؟

نمای مدل به شکل چرخ، یعنی به عنوان نمادی از حرکت طراحی شده است. این مدل دارای هفت معیار است که چهار معیار آن توانمندسازها و سه معیار دیگر نتایج هستند. اولین معیار توانمندساز رهبری و مدیریت است که در وسط مدل قرار دارد سه معیار دیگر از گروه توانمندسازها به ترتیب معیارهای فرایندها، منابع و کارکنان هستند. سه معیار نتایج نیز عبارتند از معیار نتایج مشتریان و مصرف­ کنندگان به عنوان محوری­ ترین ذینفعان سازمان و معیار نتایج محیط زیست و جامعه و نهایتاً معیار نتایج عملکردی که شامل نتایج مالی، غیرمالی وهمچنین نتایج کارکنان به عنوان مهم­ترین بخش از سرمایه­ های سازمان است. نیروی چرخشی چرخ از یادگیری از نتایج شروع شده و از خلاقیت و نوآوری در توانمندسازها به سمت کسب نتایج موردانتظار ادامه می ­یابد؛ حرکتی که درصورت استحکام عامل رهبری و مدیریت هرگز از حرکت نمی­ ایستد.

 ارکان مدل جایزه ملی کیفیت ایران کدامند؟

ارکان جایزه ملی کیفیت ایران به قرار زیرند:

شورای سیاست­گذاری

کمیته فنی

دبیرخانه

شورای سیاست­گذاری

اعضای شورای سیاست­ گذاری جایزه ملی کیفیت ایران از میان افراد شاخص و صاحب­ نظر کشور به عنوان نمایندگان جامعه و سازمان­های ذینفع هستند که شامل نمایندگان وزراء و معاونین رئیس جمهور، دادستان کل کشور، عضو شورای عالی استاندارد و نمایندگان بخش­های غیردولتی و تشکل­های مرتبط با کیفیت می­باشند. ریاست شورا به عهده رییس سازمان ملی استاندارد ایران است.

کمیته فنی

اعضاء کمیته فنی که تعداد آن­ها15تا21نفر است از بین کارشناسان متخصص در زمینه کیفیت، شامل اساتید دانشگاه، مشاورین و کارشناسان متخصص کیفیت انجمن­های علمی و تخصصی ، نمایندگان سازمان ملی استاندارد و نمایندگان بخش­های تولیدی و خدماتی انتخاب می­شوند.

دبیرخانه

دبیرخانه جایزه ملی کیفیت ایران در انجمن مدیریت کیفیت ایران(مجری جایزه)مستقر و انجام کلیه فعالیت­های مرتبط با جایزه را عهده­ دار است.

[1] – European Foundation for Quality Management

[2] – Central Product Classification


مدل جایزه ملی کیفیت ایران

نمای مدل به شکل چرخ (شکل 1)، بعنوان نمادی از حرکت، طراحی شده است. این مدل دارای هفت معیار است که چهار معیار آن توانمندسازها و سه معیار دیگر نتایج هستند. اولین معیار توانمند ساز رهبری و مدیریت است، که در وسط مدل قرار دارد، سه معیار دیگر از گروه توانمندسازها به ترتیب معیارهای فرایندها، منابع و کارکنان هستند. سه معیار نتایج نیز عبارتند از معیار نتایج مشتریان و مصرف کنندگان به عنوان محوری‌ترین ذینفعان سازمان و معیار نتایج محیط زیست و جامعه و نهایتا معیار نتایج عملکردی که شامل نتایج مالی، غیرمالی و همچنین نتایج کارکنان به عنوان مهم‌ترین بخش از سرمایه‌های سازمان است .نیروی چرخشی مدل  از یادگیری از نتایج شروع شده و از خلاقیت و نوآوری در توانمندسازها به سمت کسب نتایج مورد انتظار ادامه می‌یابد. حرکتی که با ایفای مناسب نقش رهبری و مدیریت هرگز از حرکت نمی‌ایستد.

شکل 1 : نمای مدل جایزه ملی کیفیت ایران

 نمای مدل جایزه ملی کیفیت ایران

 

مدل ملی ارزیابی کیفیت

 


معیارهای مدل جایزه ملی کیفیت ایران

1-  رهبری و مدیریت

مدیران ارشد سازمان اطمینان حاصل می نماید که نیازهای حال و آینده مشتریان و سایر ذینعان شناسایی شده و بر اساس آن راهبرد[1] سازمان تدوین و جاری می گردد . ارزش‌های سازمانی و سیستم‌های مدیریتی لازم برای ارتقاء[2] ابعاد گوناگون کیفیت محصول را تعریف ، اندازه‌گیری و بازنگری می‌نماید . مدیریت ارشد دستیابی به کیفیت محصول و استمرار آن را از طریق اقدامات و رفتارهای خود شخصا تسهیل و پشتیبانی می‌نماید.

1-1- مدیریت ارشد تعهد خود را به فرهنگی مبتنی بر ارزش‌های سازمانی و اخلاق کسب و کار که در آن کیفیت محصول برجسته شده است، به طور آشکار نشان میدهد.

1-1-1- مدیریت ارشد سازمان شخصا در تدوین چشم‌انداز، ماموریت و راهبردها و در میان گذاشتن آن با کارکنان، در حوزه ارتقاء کیفیت محصول، مشارکت فعال دارد.

1-1-2- مدیران ارشد با ایفای نقش الگو در ارزش‌های سازمانی و اخلاق کسب و کار ، شفاف سازی نقش و پاسخگویی کارکنان در امور کیفیت ، فرهنگ کیفیت را در سرتاسر سازمان توسعه می دهند.

1-1-3- مدیران ارشد کارکنان را برای مشارکت در فعالیت‌های ارتقاء کیفیت محصول توانمند می نمایند.

1-1-4- مدیریت ارشد از تلاش‌های افراد و گروه‌ها در کلیه سطوح سازمان با هدف بهبود مستمر کیفیت محصول و فرایندهای کلیدی موثر بر آن بطور آشکار و به موقع پشتیبانی و قدردانی می نماید.

1-2- مدیریت ارشد سیستم‌ها و فرآیندهای کلیدی لازم برای تضمین و ارتقاء کیفیت محصول را توسعه و بهبود می‌دهد.

1-2-1- سیستم های لازم برای تحقق راهبردهای تضمین و ارتقاء کیفیت محصول  توسعه و بهبود می‌یابند.

1-2-2- از ایجاد و به کارگیری فرایندهای اندازه گیری، بازنگری و بهبود دستاوردهای کلیدی محصول مبتنی بر اطلاعات واقعی و قابل اعتماد اطمینان حاصل می شود.

1-2-3- فعالیت‌های ارتقاء کیفیت محصول با به کارگیری یادگیری، خلاقیت و نوآوری شناسایی، طرح‌ریزی و اجرا می‌شوند.

1-2-4- مالکین فرآیندهای مرتبط با کیفیت محصول و مسئولیت پاسخگویی ، به طور شفاف تعیین می شوند.

1-3- راهبرد و خط مشی کیفیت  سازمان مبتنی بر  نیازها و انتظارات حال و آینده ذی نفعان و محیط بیرونی می باشد.

1-3-1-  اطلاعات لازم برای درک و تعریف مزیت‌های رقابتی محصول در بازارهای هدف بالقوه درحال و آینده، گردآوری و تحلیل می‌شوند.

1-3-2-  نیازها و انتظارات حال و آینده ذی نفعان، شامل مشتریان، سهامداران، کارکنان،تامین کنندگان و شرکاء ، جامعه و محیط زیست شناسایی و پیش بینی می شوند.

1-3-3-  تغییرات و پیشرفت‌های بازار  از جمله فعالیت رقبا، شناسایی، درک و پیش بینی می شوند.

1-3-4-  تغییرات  بلند مدت و کوتاه مدت مربوط به مسایل اجتماعی، زیست محیطی، ایمنی و قانونی مرتبط  تجزیه و تحلیل می شوند.

1-4- راهبردهای سازمان بر داده ها و اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد فرآیندهای کلیدی مرتبط با محصول استوار است.

1-4-1- نتایج حاصل از عملکرد درون سازمانی شامل بررسی و اندازه گیری اثربخشی و کارایی  فرایندهای طراحی، تولید، تضمین و ارتقا کیفیت محصول تحلیل می شوند.

1-4-2- به منظور شناخت و مقایسه نقاط قوت و حوزه های قابل بهبود، عملکرد و نتایج فرآیندهای کلیدی مرتبط با کیفیت با الگوی های مرتبط و مناسب بهینه کاوی می‌شوند.

1-4-3- داده ها و اطلاعات به منظور تعیین تأثیر فناوری‌ها و الگوهای کسب و کار و روش های جدیدکاری بر عملکرد محصول تحلیل شده و ریسک‌های مرتبط با آنها شناسایی و مدیریت می شوند.

1-4-4- عوامل کلیدی موفقیت در حوزه کیفیت  شناسایی و مدیریت می شوند .

1-5- راهبردهای ارتقاء کیفیت محصول تدوین شده و در فرآیندهای کلیدی جاری می شوند .

1-5-1- همسو با راهبردهای کلان سازمان، راهبردهای مشخصی برای ارتقاء کیفیت محصول تدوین، بازنگری و به روز آوری می‌شوند.

1-5-2- راهبرد های مرتبط با ارتقاء کیفیت محصول در چارچوب فرآیندهای کلیدی جاری سازی می شود.

1-5-3- راهبردها و اهداف مرتبط با کیفیت با استفاده از سازوکار ارتباطی مشخصی به ذی نفعان اطلاع رسانی می‌شود.

 

2- فرایندها

سازمان‌های موفق فرآیندها و محصولات خود را  مبتنی بر خواسته ها و انتظارات ذی نفعان به  نحوی طراحی و مدیریت نموده و بهبود می بخشند که رضایت مشتریان و سایر ذی نفعان را جلب و برای آنها ارزش ایجاد نمایند.

2-1- فرآیندهای طراحی و تکوین همچنین تحقق محصول مدیریت شده و بهبود می یابند.

2-1-1-  از تحقیقات بازار و نظرسنجی از مشتریان و سایر اشکال بازخورد برای تعیین نیازها و انتظارات فعلی و آتی مشتریان به منظور نوآوری، بهینه سازی و ارتقاء کیفیت محصول استفاده می شود.

2-1-2-  محصولات جدید برای بازارهای تثبیت شده فعلی و دستیابی به بازارهای دیگر توسعه می‌یابند.

2-1-3-  محصولات جدید با همراهی مشتریان، تامین کنندگان و کارکنان به منظور ایجاد ارزش برای مشتریان و سایر ذی نفعان طراحی شده و توسعه می‌یابند.

2-1-4-  پیامدهای زیست محیطی و ایمنی، اجتماعی، اقتصادی و قانونی در فرآیند طراحی و بهینه سازی محصولات مورد توجه قرار گرفته و ریسک‌های جنبه های مرتبط شناسایی و مدیریت می‌شوند.

 2-2- خلاقیت و نوآوری برای ارتقاء سیستم مدیریت کیفیت، مدیریت و تقویت می شود.

2-2-1-  از وجود مسئولیت‌های روشن در مورد خلاقیت و نوآوری در محصول، فرایندها، پروژه ها و

برنامه ها اطمینان حاصل می شود.

2-2-2-  فرایندهای خلاقیت و  نوآوری به طور نظام مند  هدایت و  مدیریت  می‌شوند.

2-2-3-  برای حمایت از خلاقیت و نوآوری روش‌ها و سیستم های مدیریتی وجود دارد.

2-2-4-  از ترازیابی (به کاوی) برای نوآوری  محصول و فرآیندها از طریق بازنگری و مقایسه با بهترین ها استفاده می‌شود.

2-2-5-  قابلیت فرایندهای  تاثیر گذار بر کیفیت محصول برای دستیابی به اهداف راهبردی بهبود داده می‌شوند.

2-3- تولید، تحویل، پشتیبانی و چرخه عمر محصول، مدیریت می‌شود.

2-3-1- نظام‌های مرتبط با تضمین و ارتقاء کیفیت محصول همسو با خواسته ها و انتظارات  ذی نفعان مدیریت می‌شود.

2-3-2- محصولات برای برآورده ساختن نیازها و انتظارات مشتریان و الزامات کیفیتی و فراتر از آن، تولید، تحویل و پشتیبانی می‌شوند.

2-3-3- الزامات اجتماعی، زیست محیطی و ایمنی در سرتاسر چرخه عمر محصول مدیریت می‌گردد.

2-3-4- شایستگی کارکنان، قابلیت تجهیزات و ابزار، فرآیندها و اطلاعات مورد نیاز برای ارائه محصول باکیفیت به مشتریان، شناسایی و ایجاد می‌گردد.

2-4- فرایندهای روابط با مشتری، مدیریت و تقویت می‌شوند.

2-4-1-  نیازها و انتظارات روزمره و بلند مدت گروه‌های مختلف مشتریان مرتبط با کیفیت محصول شناسایی، تحلیل و پاسخ داده می‌شوند.

2-4-2-  به بازخورد حاصل از تماس‌های روزمره با مشتری) از جمله شکایات) ، رسیدگی شده و از طریق کانال‌های ارتباطی تعامل فعال دارند.

2-4-3-  به منظور اندازه گیری برداشت و تجربه مشتریان  و ارتقاء سطح رضایت مشتریان از نظر سنجی‌های منظم و سایر اشکال بازخورد استفاده می‌شود.

2-4-4- به مشتریان راهنمایی‌ها و آگاهی‌های لازم درباره استفاده مسئولانه از محصول ارائه می‌شود.

 

3- منابع

سازمان‌های موفق، شراکت‌ها، تأمین کنندگان و منابع درونی را برای حمایت از راهبردهای کیفیت محصول و عملکرد مؤثر فرایندهای ذیربط، طرح ریزی و مدیریت می کنند.

3-1- شراکت‌ها و تامین‌کنندگان در جهت ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و ارتقا کیفیت محصول  مدیریت می‌شوند.

3-1-1-  قابلیت‌های کلیدی شراکت‌ها و تامین کنندگان و فرصت‌های تقویت و توسعه متقابل شراکت‌ها در راستای راهبردهای سازمان ، شناسایی و مدیریت می‌شوند.

3-1-2-  شراکت‌ها و تأمین کنندگان در فرآیندهای توسعه کیفیت محصول مشارکت داده می شوند.

3-1-3- در همکاری متقابل به منظور بهبود فرآیندها و افزودن ارزش به زنجیره تامین-مشتری هم افزایی وجود دارد.

3-1-4- سازوکارهای ارزیابی و گزارش دهی از عملکرد شراکت‌ها و تامین کنندگان استقرار یافته است .

3-2- منابع مالی جهت ارتقا کیفیت محصول مدیریت می‌شوند.

3-2-1- راهبردها و فرایندهای مالی به منظور تامین ، تخصیص و استفاده  بهینه منابع مالی جهت بهبود کیفیت محصول ایجاد، اجرا و توسعه می‌یابند.

3-2-2- از سازوکارهای مالی  برای حصول اطمینان از اثربخشی و کارآیی سیستم مدیریت کیفیت  محصول استفاده می‌شود.

3-2-3- مخاطرات مالی موثر بر سیستم مدیریت کیفیت شناسایی و مدیریت می شوند .

3-2-4- به منظور بهبود مستمر از اطلاعات مالی استفاده می شود.

3-3- زیرساخت‌ها از جمله (ساختمان‌ها، تجهیزات، ابزار، مواد، انرژی و محیط‌کار) جهت ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و ارتقا کیفیت محصول مدیریت می‌شوند.

3-3-1- ساختمان‌ها، تجهیزات، مواد، انرژی و محیط‌کار در راستای راهبردهای سازمان برنامه ریزی و مدیریت می‌شوند.

3-3-2- مخاطرات مربوط به ساختمان‌ها، تجهیزات و مواد موثر بر محیط‌کار و کیفیت محصول مدیریت می‌شوند.

3-3-3- مواداولیه و محصولات میانی و نهایی در زمینه بهینه سازی موجودی ها ، مصرف انرژی، کاهش اتلاف‌ها و بازیافت ضایعات اندازه گیری ، پایش و مدیریت می‌شوند.

3-3-4- پیامدهای عملیات بر سلامت عمومی، ایمنی و محیط‌زیست و آثار مخرب آن بر ذی نفعان اندازه‌گیری، پایش و مدیریت می‌شوند .

3-4-  فناوری در جهت ارتقا کیفیت محصول و منافع ذی‌نفعان مدیریت می‌شود.

3-4-1- راهبردهای مدیریت فناوری به منظور تقویت فرآیندهای مرتبط با کیفیت محصول تعریف و توسعه می‌یابند.

3-4-2- فناوری‌های مختلف با توجه به راهبردهای ارتقاء کیفیت محصول شناسایی، ارزیابی، انتخاب، اکتساب، بهره برداری و از رده خارج می‌شوند.

3-4-3- فناوری اطلاعات و ارتباطات به منظور ارتقاء کیفیت محصول مدیریت می‌شود.

3-4-4- امکانات بالقوه و تأثیر فن‌آوری‌های جدید در کیفیت محصول شناسایی و پیش بینی می‌شود.

3-5- یادگیری سازمانی و دانش گروهی و فردی  در مسیر ارتقا کیفیت محصول مدیریت می‌شوند.

3-5-1- در راستای خط مشی و راهبرد ارتقا کیفیت محصول ، راهبرد و سازوکارهای لازم برای جمع آوری، ساختاردهی و مدیریت داده ها، اطلاعات و دانش، ایجاد و توسعه می‌یابند.

3-5-2- داده ها، اطلاعات و دانش موثر بر کیفیت محصول شناسایی، دسته بندی، صحه گذاری، تحلیل و مدیریت شده و به منظور تصمیم‌گیری موثر و به موقع  در حوزه مدیریت کیفیت محصول استفاده می شود.

3-5-3- درستی، محرمانه بودن ، در دسترس بودن ، امنیت و یکپارچگی داده ها و اطلاعات مدیریت شده و بهبود می‌یابند.

3-5-4- در جهت اکتساب، به اشتراک گذاری و استفاده مؤثر از دانش در جهت ارتقا کیفیت محصول در سطح فردی و گروهی تلاش می شود.

 

4- کارکنان

سازمان‌های موفق استعدادهای کارکنان خود را در سطح فردی، گروهی و سازمانی به طور کامل به کار گرفته و مدیریت می‌کنند و آنان را در راستای ارتقاء کیفیت محصول، ترغیب و تشویق کرده و توانمند ساخته و اقدامات لازم را جهت افزایش انگیزه و مشارکت آن‌ها در بهبود کیفیت محصول بعمل می‌آورند.

4-1- قابلیت‌های کارکنان برای ارتقاء کیفیت محصول شناسایی شده، توسعه یافته و حفظ می‌شود.

4-1-1- فرآیندهای جذب، به کارگیری، جابجایی و طرح‌ریزی شغلی کارکنان در جهت ارتقاء کیفیت محصول  هم سو با راهبردهای سازمان مدیریت می‌شود.

4-1-2- برنامه های آموزشی و توسعه منابع انسانی برای حصول اطمینان از اینکه کارکنان شایستگی‌های لازم برای ارتقاء کیفیت محصول را دارند، مدیریت می‌شوند.

4-1-3- اثربخشی کلیه برنامه های آموزشی و توسعه منابع انسانی، در راستای راهبردها و فرآیندهای ارتقاء کیفیت محصول، ارزیابی شده و بهبود می‌یابد.

4-1-4- از اینکه کارکنان خط‌مشی و راهبردهای کیفیت سازمان را درک می‌کنند و می‌توانند نقش خود را در آن‌ها دریابند اطمینان حاصل می‌شود.

4-1-5- اهداف فردی و گروهی کارکنان هم سو با اهداف کیفیتی سازمان تعیین و از آنها برای بهبود عملکرد خود در فعالیت‌های مربوط به کیفیت محصول حمایت می شود.

4-1-6- از نظرسنجی‌ها و سایر روش‌های دریافت بازخورد از کارکنان، برای مدیریت کیفیت محصول استفاده می شود.

4-2- کارکنان در جهت ارتقاء کیفیت محصول مشارکت کرده و به آنان اختیارات و مسئولیت‌های لازم داده می‌شود.

4-2-1- سازوکارهای ارتباط دوسویه بین کارکنان و سازمان  شناسایی و مدیریت می شوند.

4-2-2- از کارگروهی[3]برای بهبود و ارتقاء کیفیت محصول استفاده می‌شود.

4-2-3-  توانمندسازی کارکنان و گروه‌ها برای مشارکت در فعالیت‌های بهبود کیفیت محصول مدیریت می‌شود.

4-2-4-  کارکنان، به صورت فردی و گروهی، برای  تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به کیفیت محصول و انتقال یادگیری ها ترغیب می‌شوند.

4-3- تلاش کارکنان برای بهبود کیفیت محصول حمایت، تشویق و قدردانی می‌شود.

4-3-1- عملکرد کارکنان در راستای اهداف کیفیت محصول ارزیابی می‌شود .

4-3-2- پاداش‌ها، مزایا و سایر امور رفاهی و استخدامی درجهت توان افزایی کارکنان در راستای راهبردهای  سازمان مدیریت می‌شوند.

4-3-3- نظام مراقبت، حمایت، تشویق و تقدیر کارکنان در راستای اهداف کیفیت مدیریت می‌شوند .

4-3-4- محیط سالم و ایمن برای کارکنان به منظور ارتقاء کیفیت محصول ایجاد می‌شود.


5- نتایج مشتریان و مصرف کنندگان

سازمان‌های موفق بطور مستمر نتایج فعالیت‌های خود را در ارتباط با مشتریان اندازه گیری و به نتایج برجسته ای دست می‌یابند.

5-1- شاخص‌های برداشتی[4]

این شاخص‌ها با توجه به نظرسنجی‌های مشتری ،گروه‌های نمونه، رتبه‌بندی فروشندگان، تقدیرها و شکایات به دست می‌آیند. با توجه به ماهیت سازمان نمونه‌هایی از این شاخص ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد :

  • تصویر سازمان:
  • قابلیت دسترسی؛
  • ارتباطات ؛
  • شفافیت؛
  • انعطاف پذیری؛
  • رفتار آینده‌نگر؛
  • پاسخ گویی؛
  • محصولات و خدمات:
  • کیفیت؛
  • ارزش؛
  • قابلیت اطمینان؛
  • نوآوری در طراحی؛
  • تحویل؛
  • جنبه‌های زیست محیطی[5].
  • فروش و پشتیبانی پس از فروش:
  • توانایی‌ها و رفتار کارکنان؛
  • توصیه و پشتیبانی؛
  • متون و مستندات فنی تهیه شده برای مشتری؛
  • رسیدگی به شکایات؛
  • آموزش بکارگیری محصول؛
  • زمان پاسخ‌گویی؛
  • پشتیبانی فنی[6]؛
  • تدارک ضمانت‌ و گارانتی.
  • وفاداری[7]:
  • تصمیم به خرید مجدد؛
  • تمایل به خرید سایر محصولات و خدمات سازمان؛
  • تمایل به معرفی و توصیه سازمان به دیگران.

5-2- شاخص‌های عملکردی

این‌ها شاخص‌های درون‌سازمانی هستند که سازمان از آن‌ها برای پایش، شناخت، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش‌بینی برداشت‌های مشتریان بیرونی استفاده می‌کند. با توجه به ماهیت سازمان نمونه‌هایی از این شاخص ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد :

  • تصویر سازمان:
  • تعداد تقدیرنامه‌های مشتریان و نامزدی برای جوایز؛
  • پوشش رسانه‌ای.
  • محصولات و خدمات:
  • رقابت پذیری؛
  • نرخ عیوب، خطا و مرجوعی[8]؛
  • تاییدیه‌ها و نشان‌های زیست محیطی؛
  • تدارک ضمانت‌ و گارانتی؛
  • شکایات؛
  • شاخص‌های لجستیکی؛
  • چرخه عمر محصول؛
  • نوآوری در طراحی؛
  • زمان ارائه محصول به بازار.
  • فروش و پشتیبانی پس از فروش:
  • آموزش‌های مرتبط؛
  • رسیدگی به شکایات؛
  • نرخ پاسخگویی.
  • وفاداری:
  • طول مدت ارتباط؛
  • توصیه های مؤثر؛
  • تناوب/ ارزش سفارشات؛
  • ارزش طول مدت ارتباط؛
  • تعداد شکایات و قدردانی‌ها؛
  • کسب و کارهای جدید و یا از دست رفته؛
  • نگهداری مشتری.

 

6- نتایج محیط زیست وجامعه

سازمان‌های موفق بطور مستمر نتایج و آثار فرآیندها و محصولات خود را بر جامعه و محیط زیست  اندازه گیری و به نتایج برجسته ای دست می یابند.

6-1- شاخص‌های برداشتی‌

این‌ها شاخص‌های برداشتی جامعه از سازمان هستند (که برای مثال، از نظرسنجی‌ها، گزارش‌ها، مقالات مطبوعاتی، جلسات عمومی، نمایندگان مردم و مقامات دولتی به دست می آیند). سازمان باید مواردی  را که در حوزه کیفیت محصول  انتظار دارد بطور شفاف و روشن در راهبردهای کیفیت محصول بیان کند.

با توجه به ماهیت سازمان نمونه‌هایی از این شاخص ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد :

  • وجهه سازمان:
  • تمایل به پاسخ‌دهی به انتظارات زیست محیطی و جامعه به عنوان یک عضو جامعه.
  • مشارکت در جامعه ای که سازمان در آن‌ها فعالیت می کند:
  • مشارکت در فعالیت‌های زیست محیطی؛
  • مشارکت در نهادهای اجتماعی؛
  • حمایت از فعالیت‌های فرهنگی و ورزشی؛
  • فعالیت‌های داوطلبانه و بشردوستانه.
  • کاهش و جلوگیری از آسیب‌های زیست محیطی طی چرخه عمر محصولات و خدمات سازمان:
  • ریسک‌های بهداشتی و حوادث؛
  • صدا و بو:
  • مخاطرات (ایمنی)؛
  • آلودگی و انتشار مواد سمی؛
  • تحلیل مخاطرات در زنجیره تأمین؛
  • ارزش‌یابی عملکرد زیست محیطی و چرخه عمر[9].
  • عملکرد اجتماعی:
  • جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات مربوط به جامعه و محیط زیست؛
  • تأثیر بر اقتصاد و محیط زیست محلی، منطقه‌ای، ملی و جهانی؛
  • رفتار اخلاقی.
  • گزارش فعالیت‌های کمک به حفظ وپایداری منابع:
  • تاثیر روش‌های حمل و نقل بر جامعه؛
  • تأثیرات بوم شناختی[10]؛
  • کاهش ضایعات و بسته بندی؛
  • جایگزینی مواد اولیه یا ورودی‌های دیگر؛
  • نحوه استفاده از خدمات عمومی مانند گاز، آب، برق؛
  • مدیریت بازیافت.

6-2- شاخص‌های عملکردی

این‌ها شاخص‌های درون‌سازمانی هستند که توسط سازمان برای پایش، شناخت، پیش‌بینی و بهبود عملکرد آن و پیش‌بینی برداشت‌های جامعه و محیط زیست به کار می‌روند . سازمان باید مواردی  را که در حوزه کیفیت محصول  انتظار دارد بطور شفاف و روشن در راهبردهای کیفیت محصول بیان کند.

با توجه به ماهیت سازمان نمونه‌هایی از این شاخص ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد :

میزان توجه و تاکید بر:

  • گواهی‌ها؛
  • مجوزها؛
  • واردات / صادرات؛
  • مالیات؛
  • اشتغال.
  • تمجیدها و جوایز دریافت شده:
  • تبادل اطلاعات در رابطه با روش‌های مناسب در مسئولیت اجتماعی و زیست‌محیطی، از طریق ممیزی و گزارش به جامعه؛
  • میزان رسیدگی به انتظارات زیست‌محیطی و جامعه.

 

7- نتایج عملکردی

سازمان‌های موفق نتایج عملکردی و نتایج منابع انسانی خود را با توجه به بهبود کیفیت محصول و منافع ذینفعان اندازه گیری و به نتایج برجسته دست می یابند. سازمان باید مواردی  را که در حوزه کیفیت محصول  انتظار دارد بطور شفاف و روشن در راهبردهای کیفیت محصول بیان کند.

7-1- نتایج مالی

با توجه به ماهیت سازمان نمونه‌هایی از این شاخص ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد :

  • داده‌های مرتبط با بازار و داده‌های کلی (فروش، سهم بازار و غیره)؛
  • سودآوری حاصل از محصول (سود ناخالص، درآمد هر سهم، درآمد قبل از کسر بهره و مالیات، درآمد نهایی و غیره)؛
  • اطلاعات دارایی‌ها و سرمایه‌گذاری‌های مرتبط با محصول (بازده سرمایه سرمایه‌گذاری شده، بازده دارایی‌های خالص، بازده سرمایه به کار رفته و غیره)؛
  • عملکرد از نظر بودجه‌بندی محصول[11] (عملکرد در برابر بودجه سازمان یا واحد)؛
  • ارزش افزوده.

 

7-2-   نتایج غیر مالی

با توجه به ماهیت سازمان نمونه‌هایی از این شاخص ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد :

  • عملکرد فرآیند و کیفیت محصول؛
  • عملکرد تأمین کنندگان و شرکای تجاری؛
  • ساختمان‌ها، تجهیزات و مواد (میزان معایب، گردش موجودی، بهره‌برداری)؛
  • فناوری (نرخ نوآوری، ارزش مالکیت فکری، حق امتیازها، حق تالیف)؛
  • اطلاعات و دانش (قابلیت دسترسی، درستی، ارزش سرمایه‌های فکری).

 

7-3- شاخص‌های برداشتی نتایج کارکنان

این‌ها شاخص‌های برداشتی کارکنان از سازمان هستند (برای مثال از طریق نظرسنجی‌ها، گروه‌های متمرکز، مصاحبه و ارزیابی‌های ساختمند، به دست می‌آیند.)

با توجه به ماهیت سازمان نمونه‌هایی از این شاخص ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد :

  • ایجاد انگیزه:
  • آموزش و توسعه توانمندی کارکنان؛
  • ارتباطات و اطلاع رسانی؛
  • قدرت و اختیار دادن؛
  • فرصت‌های برابر؛
  • مشارکت[12]؛
  • رهبری؛
  • فرصت برای یادگیری و موفقیت؛
  • تأیید و قدردانی؛
  • تنظیم و ارزیابی اهداف؛
  • ارزش‌ها، مأموریت، بینش، خط مشی و راهبرد ارتقا کیفیت محصول.
  • رضایت:
  • مدیریت کیفیت محصول در سازمان؛
  • شرایط استخدامی؛
  • تسهیلات و خدمات؛
  • شرایط بهداشت و ایمنی؛
  • امنیت شغلی؛
  • حقوق و مزایا؛
  • روابط همترازان[13]؛
  • مدیریت تغییر در جهت ارتقا کیفیت محصول؛
  • تأثیرات زیست محیطی سازمان؛
  • نقش سازمان در جامعه؛
  • محیط کار.

7-4-   شاخص‌های عملکردی مرتبط با نتایج کارکنان

این‌ها شاخص‌های درون‌سازمانی هستند که سازمان از آن‌ها برای پایش، شناخت، پیش‌بینی و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش‌بینی برداشت‌های آنان استفاده می‌کند.

با توجه به ماهیت سازمان نمونه‌هایی از این شاخص ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد :

  • دستاوردها:
  • قابلیت‌های مورد نیاز در برابر قابلیت‌های موجود؛
  • بهره وری؛
  • میزان موفقیت آموزش و توسعه برای تحقق اهداف؛
  • جوایز و قدردانی از سوی عوامل خارج از سازمان.
  • رضایت:
  • سطح غیبت و بیماری؛
  • سطح حوادث؛
  • اعتراض و شکایت‌ها؛
  • روندهای استخدامی؛
  • نقل و انتقال و وفاداری کارکنان؛
  • استفاده از تسهیلات و مزایای سازمان.
  • ایجاد انگیزه و مشارکت:
  • مشارکت در گروه‌های بهبود؛
  • مشارکت در طرح پیشنهادها؛
  • سطح آموزش و توسعه؛
  • مزایای قابل اندازه گیری کار گروهی؛
  • قدردانی از افراد و گروه‌ها؛
  • میزان پاسخ در برابر نظرسنجی‌های کارکنان.
  • خدمات ارایه شده به کارکنان سازمان:
  • دقت و درستی اداره کارکنان[14]؛
  • اثربخشی ارتباطات و اطلاع رسانی؛
  • سرعت پاسخ به پرسش‌ها؛
  • ارزشیابی آموزش.

[1] Strategy

[2] Improvement

[3] Team Working

[4] Perception Index

[5] Environmental Profile

[6] Technical Support

[7] Loyalty

[8] Rejection

[9] Environmental Performance Evaluation

[10] Ecological Impact

[11] Budgetary Performance

[12] Involvement

[13] Peer Relationship

[14] Personnel Administration


فرآیند ارزیابی جایزه ملی کیفیت ایران

فرآیند ارزیابی سیستم مدیریت کیفیت محصول در سازمان‌های متقاضی دریافت جایزه ملی کیفیت ایران، از زمان دریافت سند اظهار‌ نامه تا حضور در مرحله پایانی ارزیابی و معرفی آنها در همایش سالانه جایزه ملی کیفیت ایران بقرار زیر است :

1- ابتدا اظهار‌ نامه هر سازمان توسط یک تیم از ارزیابان مستقل مورد بررسی قرار می‌گیرد. لازم بذکر است که همه ارزیابان جایزه ملی کیفیت ایران دوره‌های آموزشی لازم جهت هماهنگی در فرآیند ارزیابی و امتیاز دهی را طی نموده‌اند و در جلسات توجیهی ارزیابی حضور یافته‌اند.

2- سند اظهار‌ نامه سازمان به منظور تعیین نقاط قوت و نواحی قابل بهبود مورد ارزیابی دقیق قرار می‌گیرد. هر یک از ارزیابان با استفاده از مدل جایزه ملی کیفیت ایران و ماتریس امتیاز‌دهی رادار (RADAR)، امتیازی به سازمان تخصیص می‌دهند. سپس تیم ارزیابی تحت سرپرستی ارزیاب ارشد، در جلسه‌ای مشترک ضمن بحث و بررسی پیرامون امتیاز سازمان و مجموعه مورد توافقی از نقاط قوت و نواحی قابل بهبود به اجماع می‌رسند . همچنین در این مرحله برای سازمان‌هایی که شرایط لازم در بررسی اظهارنامه را احراز نمایند ، درخواست بازدید از محل(Visit Site) صادر خواهد شد .

3- تیم ارزیابی مطابق برنامه زمان بندی شده از محل سازمان بازدید خواهد نمود تا ضمن تکمیل ارزیابی، مستندات و اطلاعات خود را جهت تهیه گزارش بازخور کامل ‌نمایند. آنگاه کمیته ارزیابی آندسته از اظهار‌ نامه‌‌هایی را که گزارش بازدید از محل آنها کامل شده است را مطالعه نموده و در جلسه‌ای متقاضیان برجسته را در بخش‌های مختلف بر اساس حد‌نصاب‌ها انتخاب می‌نمایند .

4- آخرین مرحله فرآیند ارزیابی، تهیه و ارسال گزارش بازخور برای متقاضیان است که توسط تیم ارزیابی و دبیرخانه جایزه ملی کیفیت ایران انجام خواهد شد.

گزارش بازخور سازمان (در سطوح اشتهار و تندیس) مطالب زیر را پوشش می‌دهد :

– نمایی کلی از وضعیت سازمان

گزارش معیارهای اصلی و زیر معیارها

– امتیاز اکتسابی سازمان

 

توجه (نکات مهم در ارزیابی) :

1- به غیر از سطوح تندیس ، سازمان ها برای هر سال حضور خود در فرآیند ارزیابی جایزه بصورت متمادی و در صورت احراز شرایط ، فقط یکبار گواهینامه یا تقدیرنامه آن سطح را دریافت خواهند نمود و در صورت کسب امتیاز همان سطح در سال بعد فقط اعتبار سطح کسب شده توسط سازمان تمدید خواهد گردید و در صورت کسب امتیاز در سطحی پایین تر از سال های گذشته سطح کسب شده مورد تایید نخواهد بود .

2- اعتبار سطوح اهتمام و اشتهار به کیفیت یکسال و اعتبار کلیه سطوح تندیس سه سال از تاریخ دریافت آن می باشد که سازمان ها با اشاره به سال احراز و سطح مورد تایید در مدت اعتبار گواهینامه ، تقدیرنامه یا تندیس می توانند در تبلیغات خود از آن بهره برداری نمایند .

3- از آنجا که پایه ارزیابی ارزیابان جایزه ، خودارزیابی صحیح و دقیق توسط ارزیابان داخلی سازمان‌ها است . بنابراین سازمان‌ها می‌بایست با توجه به راهنمای تدوین اظهارنامه در هر سطح ، نسبت به انجام خودارزیابی بر اساس منطق رادار اقدام نمایند .

4- معرفی تیم راهبری خودارزیابی در اظهارنامه الزامی است .

 

سطوح جایزه ملی کیفیت ایران

سطوح جایزه ملی کیفیت ایران و حداقل امتیازات اخذ این سطوح به شرح جدول زیر است:

 

سطوح جایزه

سطح امتیاز

اهتمام به کیفیت

اشتهار به کیفیت یک ستاره

300 امتیاز

اشتهار به کیفیت دو ستاره

350 امتیاز

اشتهار به کیفیت سه ستاره

400 امتیاز

اشتهار به کیفیت چهار ستاره

450 امتیاز

تندیس برنزین

500 امتیاز

تندیس سیمین

600 امتیاز

تندیس زرین (جایزه ملی کیفیت ایران)

700 امتیاز

منبع : وب سایت جایزه ملی کیفیت ایران .